煤炭行业舆情管理失败（煤炭行业舆情管理失败原因）
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一、金融危机对煤炭行业的影响
(一)煤炭需求大幅减少，产能严重过剩
2008年上半年，我国煤炭行业延续了产销两旺的良好态势，煤炭价格强势上涨，企业效益大幅提升，行业景气攀上顶峰。然而，2008年9月起，全球金融动荡使得世界经济同步放缓、国内外市场需求下降，主要耗煤产业产品产量或价格下降等因素使得煤炭需求迅速减少。从各煤种来看：首先，火力发电量下降，电煤消耗明显减少。受金融危机影响，社会用电需求减弱，同时由于中小企业倒闭破产加剧，企业用电量减少，从而影响到电力及电煤需求。其次，钢铁产量回落，冶金用煤大幅减少。金融危机导致钢材价格下降50%左右，钢铁产量连续出现月环比负增长，钢铁企业限产带动上游焦炭企业限产70%以上，从而使得炼焦精煤、高炉喷吹煤需求下降。最后，化工行业急转直下，化工用煤需求锐减。金融危机的迅速传导，使化工产品市场行情急剧下滑，企业出现被迫减产或停产的现象。化工产业链条上因需求锐减而倒塌的第一块多米诺骨牌迅速向上游传导，最终导致原料煤炭需求减少。
相对于煤炭市场需求的大幅减少，煤炭产量持续增加。目前全国煤炭产能已经达到30亿吨以上，在今后一段时期内，煤炭产量还将不断增加，会给全行业带来市场冲击。而煤炭行业缺乏统一的产能控制目标，供大于求的局面将无法避免，这对整个煤炭市场非常不利。
(二)煤炭价格大幅下滑，企业资金面临考验
在金融危机背景下，受国际油价、煤价大幅下挫影响及我国宏观调控因素作用，我国煤炭市场也出现了较大范围、较多煤种价格下滑的情况，经历了一场高位回落的过山车式行情。动力煤方面，以秦皇岛港大同优混煤为例，由2008年最高时的1
080元/吨下跌为630元/吨，跌幅达41.7%；炼焦煤方面，受钢铁行业景气持续下滑影响，焦煤价格延续下跌态势，由历史高点1
500元/吨下跌为870元/吨，跌幅42%；喷吹煤、化工用煤、电煤则分别下跌了18.2%、16.7%和47.9%。
(三)煤炭进出口市场格局发生变化
随着国际金融危机加剧，国际煤价和海运费大幅下滑，国内煤炭价格也有所下滑，但仍高于国际煤炭市场，国内外煤炭价差不断拉大，造成我国国内煤炭进出口格局发生变化：煤炭出口量大幅下降，进口量相对平稳。首先，由于国际市场煤炭价格偏低，会刺激我国南方沿海经济发达地区放弃采购国内煤炭，转向采购国际市场煤炭，减少对国内煤炭的需求。其次，由于国际煤炭市场下滑的幅度较大，速度较快，势必倒逼挤压国内煤炭市场，加大国内煤炭市场供过于求的压力。最后，由于国内外煤炭市场价格的反差，再加上煤炭出口加税的影响，势必使我国的煤炭进口增加、出口减少。
二、煤炭企业如何应对金融危机
(一)限产保价，平衡煤炭市场供求
销售不畅、库存增加、价格下滑、成本上升、回款困难等现象是当前我国煤炭企业面临的主要困难。在严峻的市场形势面前，煤炭企业应采取限产保价的措施来平衡市场需求，通过有计划地组织减产停产、以销定产对煤炭总量进行平衡调控，杜绝压价竞争、恶性倾销，保证煤炭价格稳定。建立煤炭库存预警机制，根据合同组织生产，控制企业合理库存。
(二)坚定信心，抢抓机遇，提高企业的抗风险能力和竞争实力
在目前世界能源消费构成中，石油、天然气、煤炭各占30%左右，在我国，煤炭更是占到能源消费的70%左右。从长远看，在一个相当长的时间内，煤炭在我国的基础能源地位不会动摇且不可替代。只要国家经济保持持续增长，对煤炭的需求就不可能长期、持续走低。而经济走低的时候，往往也是发展和建设成本比较低的时候。因此煤炭企业要抓住市场放缓的时机，适度调节资源开采，增加资源储备，在低成本整合资源的同时，加快实施战略性重组整合，重点是转变发展方式，优胜劣汰，建设以先进设备、技术和工艺为保障的高安全性、高回收率、高效率、高环保性大型现代化矿井，使黑色的煤炭业向“绿色矿业”加快转型。
(三)安全生产，确保企业稳健经营
安全是效益，安全也是煤炭企业规避危机的重要手段。出了事故，不但使企业经济雪上加霜，遭受损失，还会带来政治上的影响，精力上的付出，也会扰乱正常的工作秩序。因此煤炭企业要从严从紧抓好安全工作，认真贯彻落实国家“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，扎实推进“两型三化”矿井建设，从严落实安全生产责任制，以良好的安全业绩体现效益。
(四)强化管理，健全防范风险的机制
管理是企业永恒的主题，是企业实现可持续发展的基础，建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。煤炭企业要想提高应对危机的能力和水平，就要不断挖掘管理潜力，向管理要效益，向管理要竞争力。当前要着力做好以下几点：
1.加强煤质管理，有效降低商务纠纷。要充分认识到市场供求关系变化对煤炭质量提出了更高的要求，应加强各个生产环节煤质和计量控制，加大考核力度，减少商务纠纷和市场损失，保证品牌影响力，以适销对路的产品和用户满意的质量稳定市场。
2.加强成本管理，提升控制成本的能力。要加强成本费用计划和预算管理，完善成本费用管理责任制度并层层分解落实，强化定额标准管理。要强化生产过程管理，严格控制材料投入，减少机物料消耗，严格机电设备管理，搞好修旧利废、回收利用和节约代用，强化过程监督管理，加强考核兑现力度。要强化招标、集中采购管理，降低物资采购成本。要加强费用审批，压缩管理费用和非生产性支出，精简会议和各种活动，控制日常费用支出。要真正实现从源头上抓，从生产经营的各个环节、各个岗位抓起，切实把不合理的支出降下来。
3.加强财务管理，防范资金链条断裂。随着国际金融危机对我国实体经济影响的日益加深，煤炭企业生产经营仍然面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重等新情况新问题，企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此，要应对金融危机，煤炭企业就要加强财务管理，尤其要注意现金流的管理，因为决定企业生存的是现金流量。要健全企业现金流管理制度，进一步改进和加强对现金流的动态监控，坚持资金计划管理，统筹安排资金收支，严格控制大额资金的流向，合理确定资产负债结构，确保企业资金链不断裂。要建立财务危机的预警、监测和应对系统，有效防范和化解财务危机。
1997年的亚洲金融风暴中，煤炭企业在体制变革和市场波动的阵痛中走过，迎来了明媚春天。有理由相信，当前金融危机是市场更加成熟的催化剂，在它的砥砺下，我国宏观经济、微观经济层面，金融体制和市场会更加完善，更加健康。而煤炭行业在宏观经济发展增速的带动下，会越走越好，越走越远。
前瞻产业研究院数据监测中心的统计数据显示，当前，我国的煤炭表观消费量已由2005年的18.43亿吨增长至2011年的37.27亿吨，年均增幅达到12.45%，煤炭产量由2005年的21.13亿吨增长到2011年的35.20亿吨，年复合增长率为8.88%。截至2011年底，我国煤炭行业资产总额达37573.96亿元，当年销售收入达到32593.92亿元，同比增长37.83%。
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有没有煤老板转型失败的案例呀？
山西煤老板转型的代价铁锈斑斑的大门紧闭，一样“锈气”的是院内横七竖八的钢管和铁架。干涸的游泳池、房间内随处丢弃的破旧衣物……眼前的“田源阳光”已经完全是一副废弃厂房的模样。 田源阳光农副产品有限公司，这个孝义市曾经的中型现代化农副产品加工龙头企业的“领头羊”，早已没有了以往的明星风范。 公司董事长郭连生是当地颇有名气的煤老板，他的转型从“众星捧月”到“无人问津”，也不过两三年的时间，最终以失败而告终。 在众多从煤焦领域转向其他产业的企业中，“田源阳光”不是第一个倒下的企业，也不会是最后一个。 废弃的“田源” 山西田源阳光农副产品有限公司是于2003年组建的综合性民营企业。公司集特色养殖、生态林业、花卉苗木、农产品加工、餐饮服务、休闲度假等为一体，占地2000余亩，固定资产5800余万元，现有员工326人，是吕梁市经济结构调整中的龙头企业之一。其建成的项目包括5万只规模的‘种鸡’场、500头规模的梅花鹿场、200亩工业葡萄园、180亩优质苗圃、42栋设施果树棚、800亩生态林，又投资450余万元兴建了7000平方米的连栋智能温室。 记者走近“田源阳光”的时候，很难从这里找到其往日的繁华景象，“田源阳光”四个一米多高的红色大字，几乎成了黑色。 废弃的钢管以及钢制的支架被码放在一起，上面锈迹斑斑。大门右侧的游泳池已经干涸好久，池边横七竖八地放着几张藤椅，上面的灰尘已经很厚。在职工宿舍楼内，大部分被褥和一些来不及带走的工作服等杂物被随意地堆放在床上，处处显示着临走时的忙乱。 左侧是7000平方米的连栋智能温室，如今也已大门紧闭，温室内散落着工人留下的雨靴、农药喷壶等工具。 偌大的公司里只剩下了两个留守人员，一个是看大门的保安，另一个是在大门左侧开小卖铺的老板。 “荒废很久了，一年多都没人来看一下，这么好的地方没人收拾，可惜了。”附近一位居民如是对记者说。 曾经的明星 “刚开始的时候，这里很火，我的生意也好做，每天能赚不少钱。”小卖铺的张大姐告诉记者。“这么大的摊子，说不行就不行了。”这让张大姐感到很奇怪，小卖铺的生意也一落千丈，以前铺子里有上百种商品，而现在只有香烟和一些普通的日用品。 高阳农业科技园区是孝义市经济结构调整以来，运用现代农业技术成果进行产业化开发的全新尝试，更被寄予了打破该市煤炭资源一柱擎天局面的众望，田源阳光是坐落这里的5家农产品加工企业之一。 企业在成为“明星企业”之后，董事长郭连生也获得了诸多荣誉。 2003年被吕梁行署授予“社会主义建设模范”，当选孝义市人大代表，2004年被聘为孝义市市长特邀联络员，2004年6月当选吕梁市人大代表，同年被中共山西省委农工办、山西省农业厅授予“民营畜牧业优秀企业家”，被山西省劳动就业局授予“再就业明星”。 而在转型做农业之前，郭连生曾在2002年当选孝义市工商联(总商会)副会长、光彩事业促进会副会长。 然而就是这样一颗冉冉升起的“企业明星”，落下的速度却出乎所有人的意料，开业初的人潮涌动也不复存在。 “主要还是经营管理方面的问题。”一位和郭连生相识的煤焦老板说，“况且郭以前从事的煤炭行业利润大，用粗放式管理也能保障大的经济效益，而服务行业最能在细微之处体现核心管理价值，粗放式管理的做法是不能让服务业盈利的。” 无限扩张郭连生并没有满足于农业产业，随着田源阳光农副产品有限公司成立，迈向其他产业的步伐才刚刚开始。 公司与山西大学、山西农大、省农科院建立了长期合作关系，引进了条桧、黄杨等28种园林绿化苗木;采用了温室化育苗、大拱棚规模化养殖、滴灌喷灌等技术，从整体上提升了园区的科技含量，成为新品种、新技术的集结地。 2004年公司又投资340余万元与日本八云町饮料会社合作引进了具有国内先进水平的饮料生产线，主要生产贝化石高钙水及芦荟葡萄汁、冰玫瑰、银杏果茶等钙果系列饮品，年生产能力达5000吨，成为吕梁市规模最大的饮料企业。 旅游观光、休闲度假是该公司的另一目标，进而兴建了阳光浴疗中心，全方位仿真天然浴场、人工沙滩，种植了椰子树等热带作物，形成了颇具南国特色的自然景观。 在餐饮方面，修建了营业面积为7000平方米的特色生态餐厅，为观光游客提供了餐饮、休闲、沐浴等亲和大自然的综合享受。一座四星级，集客房、桑拿、KTV、演艺、咖啡厅等功能为一体的综合服务楼更是在孝义独树一帜。 “多元化、一条龙的发展模式固然不错，但你的配套设施能跟得上吗?比如人才、管理技术。”田源阳光的过度扩张让张文(化名)感到不解，和郭连生一样，同是煤老板出身的张文在孝义也开有一家生态公司。 不同的是，张文的公司十几年来一直专注于农业生态方面的产业，并未涉及其他。 “郭在跑项目、扩张方面做的工作太多，反而耽误了自己干企业的本职工作。” 二度开业 进入2006年以后，公司的经营每况愈下，田源阳光旗下的部分产业也开始出售转让，鹿茸生产等项目相继转了出去。一些建设中的项目也都停了下来。 2008年1月9日，田源阳光生态园再次在喜庆的鞭炮、锣鼓声中开业，而此时的老板已不再是郭连生。 重新整合后的田源阳光也受到了孝义市委市政府的高度重视，也引来众多媒体的关注。 孝义市一位官员在参加开业庆典时表示，“田源阳光集餐饮、住宿、生态景观、特色饮食于一体，在孝义市的餐饮业中占有重要地位。希望田源阳光今后要加强经营管理，提高服务水平，为丰富我市餐饮文化、拉动我市旅游产业、推动经济社会发展做出积极贡献。” 20多天后再度关门 然而这次重组开业也未能持续多长时间，20多天后，田源阳光再度关门。“开业后几乎就没什么人来，很快就关门了。” 在知情人士看来，管理和地理问题是导致再度开业失败的重要原因。 据了解，新老板进入田源阳光后也曾在管理上花了大量时间。在一份网上流传的《孝义田源阳光厨房管理制度》里，包括总厨、主管、组长、初加工、面点师等各个环节的分工、赏罚制度都做出了明确规定，细至每个员工的思想工作都有体现。 一份厨房的管理制度都如此明细，何况整个生态园的管理，显然新任老总并不想倒在管理这一关上，然而地理位置却不是他这个继任者能够选择的。 当地某职能部门的一位人士分析说:“这个度假村离孝义市区较远，而孝义离太原又不远，无论从地理位置还是市场定位来说，这个度假村都没有优势，甚至都是劣势。” 私企转型的尴尬 在孝义这个遍地煤焦企业的地方，涉及到转型的也不在少数。 在孝义，像郭连生这样经历的煤老板并不多，他的许多朋友，在“关小上大”之时，大都走出山西，在甘肃、内蒙等地，重新投资煤矿。 但像他这样的煤老板，孝义比比皆是，经过数年经营，实现资产原始积累的他们，已经具备了不可忽视的投资实力。“关键在于他们要把钱投向哪里，怎么投，怎么保证自己的利益。”一位政府官员表示。 然而在孝义煤焦圈子里却并不看好这种企业的转型，“孝义转型的煤焦企业，几乎都是关小上大时期淘汰下来的，都是一种被迫的转型。”孝义一位颇有名气的煤焦集团副总说。 事实上，一些被迫关停的小型煤矿、焦化厂等企业也确实有着被迫转型的色彩。“自己熟悉并能赚到大钱的行当一下子不能干了，摆在他们面前的只有两条路，转型或者慢慢花完自己的积蓄。”孝义市政府一位官员称。 “煤老板主动转产的并不多，只有个别人做过这样的尝试，结果都不理想，所以他们还是愿意投资能源产业。能源行业投资虽然较多，但是风险相对较小、利润较高。” 于是一些人去了新疆、内蒙古、陕西等地，承包煤矿、油田、气田。正如当年温州等地的商人来山西等地承包煤矿，也是冲着这个行业风险小而利润高来的。 “然而资本的流向本身就是趋向利润高的行业，煤老板怎么可能去转产呢?”上述人士称。 但不管什么行业，终究比不上煤焦的暴利，更何况这些人还就是熟悉这个行当，面对其他的行业他们甚至连想都没有想过。 一些无力在外地投资煤矿的企业，只好在孝义当地寻找新的出路。 事实上，现在这些煤焦老板们也亟需政府的引导和支持，正如当年支持他们搞煤矿一样。 转自：中国煤炭信息网煤炭重组专题频道
当前我国的网络舆情管理存在什么问题
总体来看,基层的舆情管理任务最为繁重,困难也最多,如何有效开展网络舆情管理工作需要引起高度重视。
1、机构设置、力量配备不到位。现实情况是基层网络舆情管理一线普遍存在着机构设置、编制安排、人员配备、技术保障不足或不到位。
2、法律、法规赋予的管理权限小。在当前网络管理体制下,县级政府没有域名的备案管理权、服务器机房往往又不在基础设施相对落后的属地、甚至网站人员及注册的运营公司也是外市、外省,造成基层舆情管理缺少抓手,存在着权责倒挂、不一致的问题。
3、对舆情管理的规律、自身的优势缺少认识。具体表现在舆情应对意识滞后,缺乏舆情管理基本知识和素养。部分基层工作人员,对网络舆情影响的重要性和敏感性认识不够,在实际工作中忽视或轻视网络舆情的管控及应对处置。应对措施不多,被动应付。基层政府因为人力、设备、技术和水平的限制,在舆情应对过程中面临着舆情发现滞后、发帖人难找、舆情研判不足、舆情走向把握不力、处置困难等困境,往往错过最佳处置时间。舆情出现后,一些地方的基层政府往往立足于封堵、删除,不敢主动出击,掌握舆论宣传主动权和话语权。往往难以达到标本兼治的效果。力量整合不到位,自身优势没有得到应有的发挥。这点将在本文的第三部分详细阐述。
企业网络舆情危机处理怎么解决？
由于每一个公司的性质不同、面对的网络危机不同，相应的企业网络舆情危机处理策略应该也不同，但万变不离其宗，不同的策略也有着共同的考虑因素。为化解危机或把公司网络危机带来的负面效应控制到最低，我们建议处理网络企业舆情危机应该果断采取应对行动，并遵从以下六点原则。
1、谨慎对待
现在很多公司危机公关失利的主要原因就是没有把看起来并不大的事件当回事，但“千里之堤，溃于蚁穴”，这样的态度将导致事件影响与危害不断蔓延，直至不可收拾，完全失控的地步。正确的做法是当企业发生公关危机时不论事件大小都要高度重视，站在战略的高度，来谨慎对待，具体处理网络舆情方式要具有整体性、系统性、全面性和连续性，只有这样才能把危机事件快速解决并把危害控制到最小。危机发生后企业要由上至下全员参与其中，尤其是最高领导要非常重视，所有决策都要由最高领导亲自颁布或带头执行，以确保执行的有效性。
2、挖掘问题根本
很多处理企业舆情危机不利的原因多是只看到了表面现象，头疼医头脚疼医脚，而本质性的根源问题却没有解决，导致只治标不治本，按下葫芦起了瓢，无法快速彻底解决网络消息危机，甚至事态不断扩大。当发生公司网络危机时应该先客观全面地了解整个事件，而后冷静的观察问题的核心关键问题及根源，研读相关法规与规定，把问题完全参透，或聘请专业网络企业舆情处理公司把脉支招，切不可急着拿一支扫帚就去救火：哪儿着火哪儿拍一下。
3、速度要快
公司发生网络舆情危机时反应速度要比救火的速度更快些，因为这比大火烧毁企业的厂房更危险，危机在吞噬的是企业、品牌的信誉。速度是企业网络危机解决中的第一原则。堤坝出现一条裂缝，马上修补很简单，如果速度迟缓，几十分钟就可以发生溃坝，企业发生网络消息危机时就像堤坝上的一条裂缝一样，马上修补可以避免很多损失，但却因为看似很小的问题，没有引起重视或缺乏危机处理经验等，而错过了最佳处理企业网络危机时机，导致事件不断扩大与蔓延。
4、承担责任，不逃避
企业舆情网络危机发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推诿等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。开篇谈到网络消息应对的问题，我们分析一开始就处理负面信息，这是一种逃避，建议在该事件处理完毕后再进行应对公司网络危机的工作。
5、要善于沟通
我们依据多年的网络企业舆情危机解决从业经验，对处理公司危机工作做了重点调查研究，网络危机消息的来源主要是：1、不满意的客户;2、不满意的员工;3、竞争对手。但不管哪种情况，最终解决问题的方法都离不开沟通，当企业发生网络危机时沟通就是最必要的工作之一。
