柯达亚洲高级销售经理（柯达中国区总裁）
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一家跨国公司的所有职务
这个要区分什么行业，什么规模的跨国公司吧，以下是一些常见的职位设置！
Marketing and Sales 市场与销售部分
Vice-President of Sales 销售副总裁
Senior Customer Manager 高级客户经理
Sales Manager 销售经理
Regional Sales Manager 地区销售经理
Merchandising Manager 采购经理
Sales Assistant 销售助理
Wholesale Buyer 批发采购员
Tele-Interviewer 电话调查员
Real Estate Appraiser 房地产评估师
Marketing Consultant 市场顾问
Marketing and Sales Director 市场与销售总监
Market Research Analyst 市场调查分析员
Manufacturer\'s Representative 厂家代表
Director of Subsidiary Rights 分公司权利总监
Sales Representative 销售代表
Assistant Customer Executive 客户管理助理
Marketing Intern 市场实习
Marketing Director 市场总监
Insurance Agent 保险代理人
Customer Manager 客户经理
Vice-President of Marketing 市场副总裁
Regional Customer Manager 地区客户经理
Sales Administrator 销售主管
Telemarketing Director 电话销售总监
Advertising Manager 广告经理
Travel Agent 旅行代办员
Salesperson 销售员
Telemarketer 电话销售员
Sales Executive 销售执行者
Marketing Assistant 市场助理
Retail Buyer 零售采购员
Real Estate Manager 房地产经理
Real Estate Broker 房地产经纪人
Purchasing Agent 采购代理
Product Developer 产品开发
Marketing Manager 市场经理
Advertising Coordinator 广告协调员
Advertising Assistant 广告助理
Ad Copywriter(Direct Mail) 广告文撰写人
Customer Representative 客户代表
Computers and Mathematics(计算机部分)
Manager of Network Administration 网络管理经理
MIS Manager 电脑部经理
Project Manager 项目经理
Technical Engineer 技术工程师
Developmental Engineer 开发工程师
Systems Programmer 系统程序员
Administrator 局域网管理员
Operations Analyst 操作分析
Computer Operator 电脑操作员
Product Support Manager 产品支持经理
Computer Operations Supervisor 电脑操作主管
Director of InFORMation Services 信息服务主管
Systems Engineer 系统工程师
Hardware Engineer 硬件工程师
Applications Programmer 应用软件程序员
InFORMation Analyst 信息分析
LAN Systems Analyst 系统分析
Statistician 统计员
Human Resources（人力资源部分）
Director of Human Resources 人力资源总监
Assistant Personnel Officer 人事助理
Compensation Manager 薪酬经理
Employment Consultant 招募顾问
Facility Manager 后勤经理
Job Placement Officer 人员配置专员
Labor Relations Specialist 劳动关系专员
Recruiter 招聘人员
Training Specialist 培训专员
Vice-President of Human Resources 人力资源副总裁
Assistant Vice-President of Human Resources 人力资源副总裁助理
Personnel Manager 职员经理
Benefits Coordinator 员工福利协调员
Employer Relations Representative 员工关系代表
Personnel Consultant 员工顾问
Training Coordinator 培训协调员
Executive and Managerial(管理部分)
Chief Executive Officer(CEO) 首席执行官
Director of Operations 运营总监
Vice-President 副总裁
Branch Manager 部门经理
Retail Store Manager 零售店经理
HMO Product Manager 产品经理
Operations Manager 操作经理
Assistant Vice-President 副总裁助理
Field Assurance Coordinator 土地担保协调员
Management Consultant 管理顾问
District Manager 市区经理
Hospital Administrator 医院管理
Import/Export Manager 进出口经理
Insurance Claims Controller 保险认领管理员
Program Manager 程序管理经理
Insurance Coordinator 保险协调员
Project Manager 项目经理
Inventory Control Manager 库存管理经理
Regional Manager 区域经理
Chief Operations Officer(COO) 首席运营官
General Manager 总经理
Executive Marketing Director 市场行政总监
Controller(International) 国际监管
Food Service Manager 食品服务经理
Production Manager 生产经理
Administrator 医疗保险管理
Property Manager 房地产经理
Claims Examiner 主考官
Controller(General) 管理员
Service Manager 服务经理
Manufacturing Manager 制造业经理
Vending Manager 售买经理
Telecommunications Manager 电信业经理
Transportation Manager 运输经理
Warehouse Manager 仓库经理
Assistant Store Manager 商店经理助理
怎么理解像激光一样销售？
日本商品充斥欧美市场的重要原因是，其价格明显低于国内市场价格，甚至部分商品价格低于其生产成本。经常学家把这称之为倾销。
日本人并不关心西方国家对他们使用不公平贸易手法的谴责，重要的是他们以低价占领了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以充分发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。
日本芯片攻势的结果是，15个美国竞争者中的13个被赶出了日本，争夺实力雄厚的日本富士公司的市场。
柯达公司很早就开始垄断日本市场。但第二次世界大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。柯达公司撤出后，把那里的销售业务交由日本批发商办理。嗣后四十年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70％的市场，并积极向海外开拓。较小型的柯尼卡胶卷公司在日本也获得了20％的市场。而受排挤的柯达和一些欧洲的同行仅占可怜的10％。同时，富士公司还在包括美国在内的世界各地处处显示其咄咄逼人之势。
对此，柯达公司总部开始意识到，富士方兴未艾的猛烈攻势将威胁到自身的生存，乃决定予以反击。日本是世界最大的胶卷市场，柯达公司决定：“以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。五年多来，柯达产品在日本的销售量上升了6倍；预计年营业额可达13亿美元。这样的成绩得来并非易事，因为它是在强大的地头蛇富士及柯尼卡排挤下获得的。
柯达腾飞的奥秘是什么呢?它主要是采用“假途灭虢”的原理，从下列三个方面下了功夫：其一，在销售方面。柯达日本分公司经理阿勃特·塞格认为，美国人在人生地不熟的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。于是，他起初将销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销工作很顺利。然后，它又千方百计地与该公司实行合资经营。这样，销售有了保障。其二就是多方投资。柯达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合股，或吞并，并充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。例如，它买下了启农公司20％的股票。这家公司生产20毫米小型照相机、影片摄影镜头等。但它知名度不高，柯达即贴上它的商标出售，这对双方都有利。柯达从这家公司中获得了大量生产技术。其三是不比赛。他们受不了日本的低价。欧洲公司也曾推迟扩大芯片生产，原因是市场不景气。然而，当需求增加，价格上扬时，市场已落入日本人之手。布鲁塞尔的贸易专家麦歇尔·施德认为：“这将使计算机生产商致命地依赖于日本的芯片生产者。”恶果已经出现。
日本人在开始进军国际市场时没有引起什么骚动，他们被认为是新手。日本人打破了平等贸易的传统。他们扩大出口，并完全清楚这会毁掉进口国的有关工业。能从那里进口点什么，他们可不去想。
日本人打入美国电视机市场，是件令人难忘的事。按照通常的标准，这与其说是贸易，不如说是一场袭击。
日本人首先填满了小型电视机市场的缝隙。在那里，他们探测行情，联系商人，之后有条有理地准备对价值10多亿美元的标准屏幕彩电市场发动总攻。当美国彩电库存空虚时，数千只集装箱的日本彩电便乘机运进美国。美国人还未品过味来，日本人的第一次进攻浪潮就冲破了边境的海关。仅仅18个月，日本彩电在美国市场上的比重就由14％猛增至50％。没过多久，美国电视机生产厂家就出现了赤字，而且连挽回的机会都没有了。一场“屠杀”之后，日本人以低价收买了许多美国公司。索尼、东芝、日立等公司顺势一举闯入美国，在那里建立了一批新的家电生产企业。今天，整个美国的家电业已为日本人所统治。
在美国市场上的成功，促使日本人将这种战术应用到世界各地。端士企业顾问海耶克总结说：“在对手未从市场上消失之前，日本人是不顾价格的。”
日本人还将其出口像发射激光一样对准一些购买力低的国家，并只对准几种商品。这种被称为“激光销售”的方法使日本人占领了很多高利润的消费品市场。很多国家的钟表、照相机、音响、摩托车、录像机、办公用品的精密仪器等都打上了日本商标。与此同时，日本公司也开进了外国市场，至于时间、地点，则由他们内部协调。
倾销的方法被证明是极有效的。为此，欧共体不得不每年对日本商品进行60至104项反倾销调查。结果证实，2／3被调查的日本商品的价格构成是不合理的。
通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的。日本人愿意付出代价，因为这可以把对手赶进废墟。当对手无还手之力时，他们便作为胜利者提高价格，补回以前的损失。日本人已经证明了这一点。
由此可见。使用策略的第一要义是实用。手段不管是高雅的还是低俗的，实用就好。日本人深得个中三味，因此用倾销占领了大半个世界的商品市场。中国人就不会这样。要面子，于是就像中国武术一样，好看，但不实用。
谁知道柯达的叶莺是哪年出生的?
叶莺，一个在记者、外交官和跨国公司高层之间游刃有余的女人；一个敢把任何颜色搭配穿到身上的色彩大师；一个裙子很短鞋子很高寻找焦点的女人；一个不放过任何问题并能迅速找出解决方案的女人。
她曾是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，曾作为华裔女性第一个出现在世界500强企业副总裁的岗位上。2003年，叶莺被选为中国十大科技影响力人物，中国十大财经新锐、中国海内外最具影响力的十大女性及十大最具影响力的华商女企业家。
她是“98协议”、柯乐合资项目的灵魂人物，被誉为“柯达女神”。围绕她的除了鲜花还是鲜花，2005年11月1日，她又第N次如愿以偿，在柯达转型最艰难的时期再次荣升为柯达北亚区主席兼总裁。
■个人简历
叶莺生于北京，长在台湾，住在香港。拥有台湾大学国际关系和英语文学学士学位。现任柯达公司全球副总裁。
大学求学期间，她是台湾和日本著名电台和电视台记者。七十年代初期，她加入美国国籍，先后担任美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆政治处官员。七十年代后期，她重返新闻界，先后供职于新加坡海峡时报集团和纽约全国广播公司。1979年，作为NBC(美国全国广播公司)的记者，与CCTV主持人赵忠祥一起采访了第一次访美的邓小平，成为一个见证历史特别时刻的女性。
1982年，叶莺加入美国商务部。先后在广州、香港担任商务领事，在台北担任美国在台协会商务组组长，随后出任美国驻华使馆公使衔商务参赞。
1997年，叶莺加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理；是柯达项目三个核心成员之一。
1999年3月，叶莺被任命为柯达公司亚太区副总裁兼对外事务部总经理。
2001年1月叶莺被任命为柯达大中华区副主席。
2002年5月9日她被任命为柯达全球副总裁。
2005年11月1日，她升任为柯达北亚区主席，继续任柯达全球副总裁。
浪漫水手寻找完美风暴
本报记者熊海燕
11月1日，担任柯达中国区总裁的叶莺再次被委以重任，升任北亚区主席兼总裁。在柯达这条大船驶入风暴眼的时候，柯达中国的业绩成为柯达全球重要的收入来源，柯达的目的是希望叶莺将柯达中国的成功经验推广到柯达北亚地区。而叶莺也清楚地看到，“我们在走一段最为艰难坎坷的道路，如果我们转型失败了，这条船沉了，我自己是个游泳的好手，不但能够保住自己，也可以把周边的人救上岸。如果这条船能在风雨之中掉头成功，等第二天太阳喷薄而出之时，我肯定会享受到成功的喜悦。”
临危受命
2005年11月1日，叶莺升任北亚区主席兼总裁。柯达公司重组亚洲业务，将原亚太地区划分为北亚区和南亚区。分拆后的北亚区和南亚区将直接向总部汇报。柯达北亚区包括中国和韩国，南亚区包括印度、马来西亚、新加坡、菲律宾、泰国、澳大利亚和新西兰等。叶莺的具体使命从中国扩展到北亚。
柯达数码转型，中国区总裁换了三任，叶莺却为何扶摇直上？叶莺说：“我很幸运，柯达的前三位总裁都是一脉相承、承前启后、继往开来的领导者，我们都相处得很棒。尽管他们的风格不同、背景不同，但他们追求的梦想和人生的理念是一致的。他们相信柯达在中国的成功对柯达在全球的成功至关重要。柯达中国在柯达的地位不可动摇。”叶莺并不把柯达中国的成功归功于自己，她表示：“我要感谢中国市场经济的空前盛世，使柯达中国在柯达全球的地位举足轻重。从‘98协议’到厦门工厂向民用、医疗和商用数码项目的生产转型，柯达在中国累计投资超过14亿美元，柯达中国已经成为柯达全球的一个重要收入利润来源。”
柯达中国的成功是相对的，柯达中国的转型之路还很漫长，“柯达中国的转型将永无止境。如果这条路是从1走到10，现在柯达只走到4.8。你会看到柯达中国会有大的动作和进展。”叶莺说
叶莺把柯达中国转型后的业务比做“三根柱子和一砖一瓦”。“中间这根，是民用产品，如传统的胶卷、相纸和数码相机及数码相机里的存储卡；第二根是医用的部分；第三根是商用的部分，柯达刚完成了对柯达万印的收购，再加上柯达原有的文档扫描和缩微技术及产品，柯达已整合成图文影像集团。这三根柱子里，都有数码和传统的技术。房子的基础就是柯达的传统、文化、价值观和队伍。房顶就是柯达的品牌。这个房子有时需要添砖加瓦，所以我们在房子的边上，有一砖一瓦，一块砖就是喷墨打印技术，一片瓦就是平板显示的技术。”
艰难转型
2001年开始，柯达的传统胶片业务以每年8％的速度迅速萎缩，叶莺迎来了一场灾难性的变革。
2003年，柯达公司原全球CEO邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误，并自上而下展开“全力进军数码领域”的转型运动，更换高管、裁员、并购。叶莺带领的中国市场，同样经历了这场颠覆性的数码风暴。
2005年10月19日，柯达发布2005年第三季度财报，由于重组带来巨额支出及胶卷销量持续下滑，柯达连续第四个季度出现亏损。三季度净亏损10.3亿美元，创下历史新高。
“最近有传闻称惠普要收购柯达，这并不是空穴来风。惠普和柯达就此有过几次交谈，但已经是很久以前的事了。目前，没有这样的交谈意向。”虽然叶莺说来淡然，但柯达处境艰难可见一斑。
“过去的两年中，柯达花费近25亿美元全资收购了5家图文影像公司，这5家公司进入柯达的体系，磨合需要钱；原有传统影像的队伍需要钱向数码转型；要有新的数码形象，也需要钱。柯达今天还能在华尔街立足，柯达的股票还没有真正‘落花流水’，已经是我们引以为荣并聊以自慰的事了。”对柯达资金紧张的说法叶莺没有回避。
躲过这场灾难，柯达必须要变。“柯达最艰难的转变是思维的改变。佛家讲，人的真正本性是善变的。孙悟空有72变，变在本性之中，但由于现实的环境、教育背景的原因，人们开始随遇而安。柯达数码转型的最大障碍是黄盒子（指胶卷）太成功了，成为很难改变的东西。”叶莺对柯达的战略做如上阐述。
凤凰涅盘，叶莺选择与柯达一起燃烧。叶莺和她的团队依然对传统胶卷在内心深处进行着痛苦的割舍，并努力安慰自己：“用传统胶卷拍照好比享受一顿浪漫的烛光晚餐，需要慢慢品尝、细细体味；使用数码相机，则像是吃丰富的快餐，所有营养都有了，讲究的是快。这是两种不同的体验。”现实是，就算是农村市场，消费者谁还会弃新技术不用而钟情高成本的古董呢？
只睡两小时
“柯达是艘大船，我是一个浪漫的水手，我在寻找一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。如果这艘船能够抵抗这个风暴，回想曾经共同打拼的日子，我会感到非常欣慰。”面对柯达裁员、收购、资金绷紧的种种困难，很多人劝叶莺，为什么不选择“离开”，叶莺的回答充满自信：“如果这艘船沉了，我是个游泳的好手，可以帮助同船的人，共同游向彼岸。”
柯达全球实行大裁员，不少员工离开柯达。叶莺伤感而无奈：“如果柯达是条龙，这条龙在今天数码的环境里，体积太大，已经不能存在，有些过去的思维和方法，不能再继续做。所以，当这条龙无法接受新的理念和新的工作方式的时候，必须放弃，让它找到一条更适合生长的环境。”
在风暴中心的柯达必须高速运转，作为柯达全球50位副总裁之一的叶莺每天只能保证两小时睡眠，她需要时间，需要时间去转型、去创新、去当机立断。她告诉记者：“9月柯达在厦门投资近1亿美元，兴建了计算机直接制版版材厂，就是为中国快速增长的商业印刷业服务的；柯达中国已经开始生产高质量的医用数码干式胶片以及印刷电路版胶片，并正在建立一条全新数码喷墨相纸整理生产线；柯达欧洲市场的喷墨打印头维护业务也全部转移到中国无锡生产厂；在民用摄影方面，柯达在中国西部地区正在进行传统胶卷的‘开垦计划’，寻找传统影像新的商业机会；在数码相机领域，柯达的转型很成功，已经占到市场老三的位置，但数码产品利太薄，一个数码相机的利润相当于两个黄盒子（指胶卷）的利润。柯达将继续探索新的领域，并继续加大在数码领域的投入。”
而柯达花了巨大财力建立起的8000家胶卷彩扩王国，因为数码的到来同样遭到灭顶之灾。柯达投资“打了水漂”的质疑声不断。对此，叶莺正在启动E计划，帮助彩扩店转型。“这个世界是一直在动的，过去成功不表明现在辉煌。柯达130年来，一直跟着市场在变，走着一条不断否定自己的道路。过去，柯达的黄盒子和印钞机一样。现在，柯达转型，彩扩店也必须注入新的理念。”
喜欢挑战的叶莺期待着，期待着和水手们在完美风暴结束之时，举杯相聚船头，迎接太阳喷薄而出的时刻。
■叶莺逸事
用心做人
叶莺是个非常细心的人，吃饭的时候她能针对不同人的口味给大家点菜。一次，叶莺亲自挑选了很多书签送给下属，而且买了好几种样式，上面有的是心形图案，有的是十字架。分发的时候，她对一个员工说，你要拿这个十字架的，因为你信教。
叶莺是个有心人，开会的时候，她能让枯燥的会议充满惊喜，她会细心挑选一些小礼物送给客户。私下里交谈，她也会给你提出诚恳的建议。
擅长起名
叶莺曾给柯达公司主席DanielA.Carp起了个中文名字叫“邓凯达”。“邓”是中国改革开放总设计师邓小平的姓，“凯”是乐凯的“凯”，“达”是柯达的“达”。
现任柯达总裁彭安东的名字也出自叶莺的灵感。叶莺自豪地说：“‘彭’，我取了中国元帅彭德怀的‘彭’，安东尼奥是他的英文名，我取了‘安东’一词。”
喜欢购物
关于购物，叶莺说：“我习惯见缝插针地购物。等车来接我时，我也会进到旁边的商场大买一气。我不在意牌子，衣服牌子一回来就剪掉了。我喜欢款式。”
好学不倦
每年叶莺都会去不同的大学念书，接受一些摄影方面的技术培训，有关财经方面的知识。“来柯达的时候，爸爸笑我，‘真是老天有眼’。因为我的化学在读书时考得是最糟糕的，为了补上这一课，我专门请了专业老师教了我半年。如果你在银行里有一个账户，你不向里存钱而总是提款，这个账户很快就会空的。自强不息的意思，讲得通俗点就是，要不断地在你的知识库里有所投入。”叶莺笑着说。
柯达女帅演绎激情人生
本报记者熊海燕
叶莺的生活从一开始就注定精彩，“我有一颗不死的心。”做记者，她是美国新闻界的名记；做外交官，她是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性；做企业家，她是柯达第一位华人全球副总裁。叶莺与梦起舞，三个互不搭界的职业，被叶莺演绎得精彩纷呈，有滋有味，实现了叶莺激情人生的三级跳。
与梦起舞
从记者到外交官
“小时候，我有三个梦想。第一个是做舞蹈家，因为训练太苦而放弃。第二个是记者，第三个是外交官。”
叶莺初中时的理想是做记者，可以接触不同的人，后来在一家广播公司实现了梦想。“做现场报道时，我从来不用稿子，因为有了稿子就会失去思考。”
“1979年，我作为NBC（美国国家广播公司）的女记者代表美国三大电视网出色完成了对邓小平访问美国的报道任务。邓小平的去世，使我心中有一份难以抹去的哀伤，18年前那份发自心底的激动丝毫不减。我仿佛依然能感受到与邓小平第一次握手时的心情，一双有力的手，一双炯炯有神的眼睛，举手投足间都有一种大国领袖非凡的自信。
“在采访中，我认识了许多外交界人物，从此迈出人生的第二步：加入美国国务院，做了一名外交官，成为美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性。”
叶莺的个性来自于家庭，才两个月大的时候，母亲便离她而去，父亲没有再娶，和女儿相依为命。初中时，上家政课要学习刺绣，叶莺不会绣花，只好绣了四个字“自强不息”。13岁，在父亲的鼓励下，她开始学习跳伞。“我从小就没惧怕过什么，父亲是位军人，他告诉我，上战场最忌讳的就是害怕。不畏惧，这场仗你就赢了百分之五十。”这一精神在叶莺的职业生涯中起到了关键作用。
打动叶莺
选择柯达
“为了心目中最美的一刻，我曾背着相机，只身来到美国印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。可惜我的道行不够，没能抓住红日喷薄而出、与圆形洞口重合的一刻。那时候，我没有想到，自己会选择柯达。”
“莺，你过来吧。”柯达前总裁乔治·费舍尔的呼唤，打动了叶莺，夏日的玫瑰开始绽放。
“柯达很性感，很有吸引力，这团火一直在我心中燃烧。柯达公司创始人乔治·伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是EastMan，‘东方人’的意思。他虽出身贫寒，但这并不影响他对人生的追求。早在1927年，乔治作为旅行家来到上海，并在那组建了柯达销售公司。Kodak是乔治自己发明的，他知道这个词在好几种语言中发音相同，而且这个名字寄托着对母亲的思念，他母亲的名字是以‘K’起头的，Kodak第一个字母和最后一个字母都是‘K’。
“柯达本身就是一个美丽的故事，需要把这个故事说出来让大家知道。柯达不仅是一个品牌、一个产品，而且是一种文化，这个文化跟随着人生道路的每一天，跟随着每一天生活里的每一个精彩的时刻。我选择了柯达，讲述着柯达美丽的故事，听故事的人感动着，与我一起走到柯达的今天。”
叶莺喜欢追求新的挑战，事业的三级跳没有终结。她称，“柯达不是我夏日里最后一朵玫瑰。”
声名鹊起
上演98协议
叶莺一进入柯达就上演了一场“98协议”的精彩好戏，因此，声名大噪。
1997年元旦，叶莺加盟柯达。当时中国的感光业，正值水深火热之中。中国感光行业支柱企业辽阳辽源、保定乐凯、汕头公元等7家企业陷入崩溃边缘，负债和亏损累计近百亿元。如果有人收购，再好不过。但利益如何分配，柯达与中方企业谈判陷入僵局，一谈就是3年多，直到叶莺出现在谈判桌前。一年后，“98协议”浮出水面。
有分析称，“98协议”的成功在很大程度上是“公关定乾坤”，而公关的成功，则在于柯达找到了深谙中国政经精髓和西方需要的叶莺，而叶莺在“98协议”中起到了关键性的桥梁作用。
协议确定了“除乐凯之外的国内6家感光企业的命运：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽阳3家企业在合资公司3年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元。”之后，柯达成功获准在华投资12亿美元建立感光材料生产基地，将老对手富士关在中国大门之外整整3年，让柯达尽享垄断之利。
“柯达和中国企业的合作不是结婚，因为结婚后会离婚。我们是结义，是为了共同目标和价值观而结拜成的兄弟姐妹。”叶莺在柯达中国如鱼得水，之后又完成了与乐凯的合作。
这时，摧垮柯达胶卷王国的风暴正悄悄从欧美向中国刮来。
如果说，2003年以前，柯达对叶莺来讲是艳丽玫瑰与浪漫激情，现在的柯达对叶莺来讲就是狂风暴雨和黎明前的黑暗，叶莺无可避免地被卷进“数码风暴”之中。
作答普鲁斯特问卷
你认为最理想的快乐是什么？
答：众乐乐，就是大家都快乐。
你最害怕的是什么？
答：（沉默片刻）没有，从小我就天不怕地不怕。
在世的人中你最钦佩的是谁？
答：我爸爸，他知道自己是谁，执著并忠于自己。
你最痛恨别人的什么特点？
答：虚伪，虚伪在我这里没有生存的土壤。
你觉得最奢侈的是什么？
答：睡觉。我每天只能保证2小时睡眠，但我没有神经衰弱，脑袋一碰枕头就睡着了。
你最伟大的成就是什么？
答：还没有发生。
你最珍惜的财产是什么？
答：是朋友，是身边的人。
在世的人中，你最轻视的是谁？
答：没有敢轻视的人，包括江洋大盗。
你用得最多的词是什么？
答：好啊。
你最伤痛的事是什么？
答：人的一生中有很多伤痛的事，如果硬要我选出最伤痛的事，应该是：我从来都没有见过我母亲，不知道她长什么样。在我两个月的时候，她就去世了。
你一生中最爱的人或东西是什么？
答：我最爱的人是我爸爸。他一个人在美国，90多岁了，还自己开车，能自己照顾自己，我经常去美国陪爸爸。
何时是你生命中最快乐的时刻？
答：生命中的快乐不是以天来计算的，是按刻来计算的，就是柯达的“一刻”。真正的快乐就是把诸多珍贵的幸福时刻如珍珠般串起来，这一串幸福时刻就是最快乐的。而每一刻的快乐就是当你眉头紧锁面对难题，而后问题解决眉头舒展的一刻。
你最希望拥有哪种才华？
答：心有灵犀。就是有一颗可以看透别人的心，有能透过虚伪的屏障，看穿别人的能力。
你的座右铭是什么？
答：用心。
你最欣赏的品质是什么？
答：诚实。
你希望以什么样的方式死去？
答：突然。死亡不应该有什么前奏曲。
你希望让什么重现？
答：重现不现实，我选择新的景象。
普鲁斯特问卷曾是法国沙龙中的流行游戏，经《追忆似水年华》作者普鲁斯特回答后，该问卷名声大噪。
女人问题
叶莺是女人，是世界500强企业中最出色的女人。同样作为女人，记者还想知道些问卷中不曾涉及的。
你如何看待自己的美？
答：美是从里面来的（她捂着心口），是需要不断地追求，我追求美，我做到了。
你害怕孤独吗？
答：不害怕。孤独是成功的力量。
对事业花费如此的心血，家里人支持吗？
答：没有什么不支持的，爸爸很自立，过得很好，我经常去看他。和家里人在一起就是和爸爸在一起（她依然是独身）。如果一艘大船正在掉头，前面有暗礁和险滩，你所做的就是全力和船上的水手保证船顺利掉头，如果别人都在努力，而你在顾自己的事，是不是不合适？每个人都是有责任的。
你如何看待爱情？
答：爱情和柯达一样，要对焦，对不准，照片会模糊的，必须要对准，人生路上一定要有焦点，不能迎合别人的要求来改变自己。
你一生中对过多少次焦？
答：我一生中都在对焦，对焦的过程也是寻找的过程（她不想再继续谈爱情，她是位将心灵包裹得很严实的女人）。
如果要你对自己总结，你如何看待自己的个性与事业？
答：这么多年来，自己性格深处的东西没什么变化，我本来性子急，现在还是急；我小时候就天不怕地不怕，现在还是天不怕地不怕。
在事业上，一切都是按照我的想法去做的，结果也都在自己的意料之中。我从记者、外交官走到今天，柯达选择我，我自认为自己没什么特殊的才能和过人之处，这么多年，我只是在做人做事上积累了一些验，或许就是因为这些理念影响着我的人生。在人生的其他方面，可能会有不完美的地方。
记者手记：与时间赛跑的“柯达女神”
本报记者熊海燕
“昨夜只睡了两小时。人的生命1/3都在睡眠中度过，如果什么时候都睁着眼睛，能多做多少事情啊。”她痛恨睡觉。连续打了两天的点滴，手背上留下了青青的一块。刚从美国回来就去了上海，停留两天又去了厦门，现在回到北京，还要赶晚上回上海的班机，太紧张了。“在飞机上，我追赶着太阳。”而作为柯达全球副总裁，叶莺是位与时间赛跑的女人。
在叶莺的生活中，没有这么沮丧过，除非遇到了像这场突如其来的感冒病毒的袭击。在这种情况下，叶莺一般不接受采访，她不会把自己暗淡的一面暴露给记者。“就半小时，4点半要接一个重要的越洋电话。”叶莺终于真实地和记者面对面了。
一对旅行时常戴的翡翠耳环，食指上一个硕大的水晶戒指似曾相识（那是叶莺在公开演说中常带的），一串红色的珠链挂在脖子上。感受她的优雅、真诚和美感，不敢去问她的年龄，1948年和父亲去了台湾，无论怎样推算，她已经是位接近60岁的人了。可皱纹不会摧毁她的意志，对美的追求在她身上生生不息。
叶莺是个很会讲故事的人。
聆听过三次她的演说，一次是在一场国际名模表演之前，她身着晚礼服，讲一个12个月的色彩与柯达的故事；一次是和彭安东一起，在“黎明前的黑暗”后，出现在舞台上，讲述一个转型后的新柯达一定更精彩；一次是在北海，她站在V字形的舞台上，带着来自美国、中国的研发、销售总监，展示柯达中国男性的力量。
叶莺每次出现，都充满诗情画意。让你无法怀疑，叶莺的真诚就是柯达的真诚，让你相信如此真诚的柯达能在最艰难的时刻实现华美的转型。
柯达公司的竞争：不惜代价
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，富士主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，富士大出风头，销量激增，给柯达以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块拍照乐士与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占10%。其症结在于，柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的日本公司，而不是一家在日本的外国公司。
柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉· F·福布尔办公室里，挂着一桢白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：它不断提醒我要注意竞争。在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：这叫做'照搬术'，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出VR-G系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费10O万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
请告诉我怎样善用人才？
我觉得“选才”比“用才”更重要！！
下面给您几个世界500强企业的选人用人方法，值得借鉴一下：
一、
IBM人力资源部负责人揭晓选拔人才神秘面纱.：
做行业的领导者 招聘倾向尖子生
记者：许多企业前一段时间都提出不招尖子生，你怎么看待这个问题？
邝懋功(IBM大中华区人力资源部人才与学习总监)：每一个公司都有自己的定位，定位不同所需要招聘的人的层次也不相同。
IBM要做行业的领导人，那么他一定要选择有领先知识、技能的人来做，才有可能变成领导者。很简单例子，你要生产最好的东西，你一定要选择最好的材料。
IBM属于信息产业，众所周知，信息产业是快速变迁的产业，IBM所选择的人一定是行业内的优秀者，这是IBM选才的基本理念。
当强者遇上强者，理念致胜
记者：每一个应聘IBM的人都是具备相当实力的，那么在同等优秀的人才面前，IBM如何做取舍？ 李美贞：(IBM企化传播部项目经理)：IBM人力资源部采用吸引、激励、保留的战略来选用业界最优秀的人才。在优秀的人才中选择适合IBM公司发展的员工，我们主要看这个人的理念是否与IBM的相同，即是否能够成就客户、是否有创新意识、是否有诚信负责的态度。
对于每一个被IBM选中的人，我们主要从三方面考察他：
其一，看他的做事理念；
再一个就是他的技能，他做事情的好坏；
最后一个就是知识。
能够被选到我们IBM公司的肯定是十分有优秀的。应该说知识不是问题。技能，当然每个新近公司人多数没什么经验，所以没有什么差别。而且我们觉得，技能是在公司实际的演练中，是可以培养的。
因此，最终考验一个人是否被IBM留用，是他的态度、他的理念及他的习惯是否与我们公司的价值观相符；或者说他是否是倾向于IBM价值观特质的人，相信IBM的理念；或者他是否愿意为这样的理念尽自己的力量。 因为在常年的招聘中，我们发现人的品质是在日后工作中很难培养和改变的因素。这就是我们在选择最后的人选所用的衡量标准。
二、索尼的人员管理和内部选拔.
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
三、十大跨国公司在中国如何选拔人才：
1、富士通(中国)人才本土化
金琼：富士通(中国)有限公司总经理办公室担当课长
-富士通(中国)的总经理就是中国人
-在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限
记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？
金琼：富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。
在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。
在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。
2、 IBM三千美元打造一名员工
张榕：IBM(中国)有限公司大中华区招聘经理
-IBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30%-40%
-今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司
记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？
张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：
第一个是pride(自豪感)，
第二是innovation(创新)，
第三是flexibility(灵活性)，
第四个就是高绩效文化。
在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。
邝懋功(IBM中国技能培训总监)：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：
一个叫win，就是所谓的必胜的决心；
第二个是execution，就是又快又好的执行能力；
第三个是team，就是团队精神。
有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。
3、美国礼来亚洲公司：
处人力资源总监刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表员工是礼来最有价值的资产
-礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司-礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援
记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？
刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。
礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。
因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。 在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。
公司的薪酬福利原则基于这样的观点：
一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。
4、 欧莱雅需要你像诗人一样
戴青：欧莱雅(中国)人力资源总监
-欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化 -欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱
记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？
戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。
欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea(想法)，同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。
作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。
另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他(她)有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。
5、微软青睐“三种人”
尹冬梅：微软(中国)有限公司人力资源部招聘经理
-他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情 -他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快 记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？
尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面：
第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。
第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。
第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。
在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。
6、求职者要经得起惠普追问
葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监
-惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标……
记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？
葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview(面试)过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview(面试)下去吗？将来他到我的team(团队)里面不是我来管理他，而是我来伺候他(笑)，所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。
到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview(面试)。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。
另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview(面试)的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。
7、柯达力行“内部提拔法”
李红霞：柯达(中国)股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监
-柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能
记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？
李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。
比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。
另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。
再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。
8、NEC培养闪光的个人
张春弟：NEC(中国)有限公司人力资源室经理
-NEC希望员工为人正直高尚、业务精益求精…… -NEC筛选简历时遵循“一页纸”原则
记者：在一般人印象中，日本公司的企业文化是很重视团队精神的，NEC是否就是这样？
张春弟：EC公司面向21世纪在全球提出了一个概念：Holonic，即提倡员工个体独立，同时又与整体配合融洽。为此NEC(中国)有限公司提出了“培养闪光的个人”这个张扬个性的口号。这个口号是NEC总部新任社长西垣上任后提出的，由此逐渐改变了日本公司只重视团队的企业文化。“闪光的个人”这个概念的提出，更加强调充分发挥每个人的主观能动性，激发个人潜力，让每个员工能够兴致勃勃地为公司工作。
目前NEC(中国)有限公司还没有制订出专门的措施，但是，一些有远见的部门长已经开始有意识地为员工创造这样的机会。比如有一位员工本来是外语专业，但是对计算机非常感兴趣。不久前，部门要建立一个电脑人事管理系统，考虑到他的兴趣和长处，就委派他去考察市场。比较了几家之后发现，大多数类似的软件都存在一个通病———软件的开发者与使用者是分离的，所以软件的开发没有充分考虑到使用者的实际需求。经过商讨后，部门让他独立负责开发一套适合NEC公司并方便使用的系统，现在这套系统已经开始正常运行了。应该说，这是一件让多方都满意的事情，公司由于没有请外面的公司开发而省下了一大笔费用，部门因此有了适合自己公司的管理系统，员工个人在开发这套系统时，不仅满足了个人兴趣方面的需求，学到了很多东西，并获得了巨大的成就感。应该说“闪光的个人”计划，使每个人有了更大的发展空间。
9、自信会让你在三井胜出
王维岭：三井物产(中国)有限公司业务副总经理
-我们的面试通常会先让应聘者“选公司” -我们选人时注重应聘者稳重、自信等内在品质
记者：许多跨国公司都有一套固定的面试做法，三井是否也一样？你们的面试侧重哪些方面呢？
王维岭：与其他公司不同，我们的面试没有固定的问题和固定的形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。三井对应聘者的面试遵循平等原则，充分体现人性化，所以，面试通常会先让应聘者“选公司”
———首先由面试人员介绍公司的企业文化、组织结构和业务范围。这个过程看似在让应聘者更多地了解公司，其实从应聘者走入公司那一刻起，公司对他的考核就已经开始了。
面试中我们会着重考察应聘者外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。
在考察应聘者的内在品质时，我们会更多地使用开放式的问题。我们着重考察应聘者的自信程度。我们经常设计一些模拟场景。比如，应聘者到公司后，让一名工作人员把他从门口领进会议室，转一圈后再出来。测试题是这样的：让应聘者详细描述一下自己在这几分钟之内都看到了什么。有些应聘者能详细地说出从一进门到会议室都看到了什么，有些人能够说出的就很少。通过这个测试我们不难发现，那些描述得具体生动的人，能很好地调节心态，让自己很快地放松下来，我们通常认为这样的人充满自信。另外，这样的测试也考察了应聘者的观察力，而应聘者的描述同时也反映出了他们的语言表达能力。
10、你来西门子不妨实话实说
胡春：西门子(中国)有限公司人事部人事顾问
-西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象 -西门子视员工为“企业内部的企业家”
记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？
胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off(解雇)了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他(她)不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，(笑)我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。
记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？
胡春：我觉得他(她)应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他(她)对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个……你说多少就多少吧”。(笑)或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care(在乎，关心)钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？(笑)我相信每个人都应该有一个line(界限)在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。
东京德国公司销售经理的大概月薪
12k-15k、10k-14k。根据查询相关资料显示，东京公司员工月均工资在9k以上，而销售经理的月薪为12k-15k；德国公司员工月均工资在8k以上，而销售经理的月薪为10k-14k。
