企业信息咨询报告怎么写（信息咨询报告总结）
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企业管理咨询报告
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背景概述 A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。 然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。 A企业流程管理现存的问题 在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。 随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍： 1. 流程层面的问题 美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。 A企业在流程层面存在着以下问题： (1) 流程未标准化 改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。 (2) 流程的功能缺乏，效率不高 A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。 (3) 流程的执行缺乏强制性 A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。 2. 绩效层面地问题 A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。 3. 信息层面的问题 (1) 纵向信息采集处理和使用的效率低下 在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。 (2) 横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱 在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。 (3) 信息系统基础薄弱 A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。 蓝凌的解决方案 根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。 1. 理念的培训和宣贯; 为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。 2. 从面上建立A企业的流程体系; 流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。 3. 从点上选择关键流程，并进行细化和优化; 关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作： (1) 将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性; (2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的; (3) 对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性; (4) 对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处; (5) 在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础; (6) 设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。 解决方案的实施 流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。 1. 总体规划、分步实施 A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。 2. 高层领导的强力支持和推动 本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。 效益评估 为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题; 1. 优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了; 2. 对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础; 3. 确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。 总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。
写一个咨询报告，如何写咨询报告？
企业管理咨询报告的结构和写法
一、标题
一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。
二、正文
l·现状
咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。
2·存在问题及其产生的原因
一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。
3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法
它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。
4·方案实施效果
这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·
三、日期和具名
日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。
第四节 企业管理咨询报告的写作要求
一、要调查研究确定目标
查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。
二、要分析研究寻找原因
问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。
三、要提出方案撰写成稿
提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。
四、要总结实施说明效果
改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。
怎么写好企业信息化建设调研报告?哪几方面?谢谢
xxxxxx股份有限公司
企业信息化项目可行性研究报告
报告目录
第一章 项目总论1
1.1 项目名称及建设单位1
1.1.1 项目名称1
1.1.2 建设单位1
1.2 报告编制依据1
1.2.1 研究范围与误差控制1
1.2.2 项目指导思想2
1.2.3 编制依据2
1.3 项目建设目标3
1.3.1 项目总体目标3
1.3.2 xxxx信息化项目信息战略规划体系4
1.3.3 项目遵循的原则与实现成果5
1.3.3 项目范围与建设路线图6
1.3.4xxxx未来信息化整体架构图7
1.4 项目总投资及资金来源9
1.4.1 项目总投资9
1.4.2 项目资金来源9
1.5 项目效益分析9
1.5.1 项目效益分析方法9
1.5.2定性效益分析10
1.5.2.1管理决策方面的效益10
1.5.2.2管控和组织方面的效益10
1.5.2.3业务与流程方面的效益10
1.5.2.4 生产效率方面的效益11
1.5.2.5财务及成本方面的效益11
1.5.2.6 数据与资料方面的效益12
1.5.3 定量效益分析12
1.6 主要结论与建议12
1.6.1 主要结论12
1.6.2 建议13
1.6.2.1信息化建设过程中面临主要问题13
1.6.2.2 解决问题的建议13
1.6.2.3 企业信息化系统支持企业需求14
第二章 项目建设单位概况15
2.1 企业基本情况15
2.1.1 企业简介15
2.1.2 公司股东18
2.1.3 近三年公司财务分析18
2.1.4 xxxx业务运作模式21
2.1.5 全国产业布局21
2.1.6 公司发展战略22
2.2 企业信息化现状23
2.2.1 企业信息化现状23
2.2.2企业信息化存在的问题26
2.2.2.1公司信息化管控未成体系26
2.2.2.2公司信息化应用难以集成26
2.2.2.3公司信息化数据游离分散26
2.2.2.4公司信息化基础设施有待完善27
2.2.2.5公司信息化安全亟待健全27
2.2.3 企业发展与信息化同步状况分析28
2.3 企业信息化管理模式30
2.3.1组织机构图30
2.3.2经营授权与流程33
2.4 企业信息化规划40
2.4.1 规划目标及原则40
2.4.2总体思路及其逻辑关系41
2.4.3业务能力框架42
2.4.4 应用架构总体蓝图43
第三章 xxxx企业信息化项目背景和必要性44
3.1 xxxx企业信息化项目背景44
3.1.1 xxxx企业信息化项目的国家政策背景44
3.1.1.1 项目符合《“十二五”国家信息化规划》44
2.1.1.2 项目符合《产业结构调整指导目录（2011年本）》46
2.1.1.3 软件应用广泛技术成熟46
3.1.2 xxxx企业信息化项目的企业背景46
3.1.2.1 公司雄厚的实力及明晰的管理体系46
3.1.2.2 公司完善的网络基础架构47
3.1.2.3公司完备的信息技术团队47
3.1.3 xxxx企业信息化项目的认识原动力47
3.2 xxxx企业信息化项目必要性分析48
3.2.1 市场竞争发展的需要48
3.2.2 公司发展的需要48
第四章 xxxx企业信息化项目的需求分析50
4.1 企业决策规划方面50
4.2 销售管理方面50
4.3 生产及管理方面51
4.4 固定资产管理方面51
4.4.1 固定资产管理51
4.4.2 报表管理51
4.4.3 合并报表管理52
4.4.4 其他内部管理报表52
4.5 采购与管理方面52
4.5.1 总部供应部52
4.5.2 分(子）公司供应部53
4.5.3 集团采购整体需求及目标53
4.6 财务管理方面54
4.6.1 财务系统的应用价值需要体现在以下几个方面54
4.6.2 应用效果功能具体体现55
4.6.3 总结58
4.7 人力资源管理方面58
4.7.1人力资源现状58
4.7.2人力资源总体需求59
4.8 综合商务部方面59
4.9 公共基础管理方面61
第五章 xxxx公司信息化整体发展方案及目标62
5.1xxxx公司信息化整体发展方案62
5.2 xxxx公司信息化建设总体思路及目标62
5.2.1xxxx公司信息化总体思路62
5.2.2xxxx公司信息化建设目标63
5.2.3 信息化建设与管理创新相结合64
5.3项目遵循的原则与实现成果66
5.3.1信息化项目建设实施原则66
5.3.2信息化项目实现成果67
5.3.2.1xxxx企业信息化项目实现成果67
5.3.2.2xxxx企业信息化项目分步实施项目的收益体现68
5.4 xxxx信息化项目范围与建设路线68
5.4.1xxxx信息化项目范围与规划68
5.4.2xxxx信息化项目建设路线69
5.4.2.1 xxxx信息化项目分类规划69
5.4.2.2 xxxx企业信息化分期建设路线图70
5.4.2.3 信息化实施路线的三步走策略71
5.4.2.4 信息化实施路线的总体策略72
第六章 xxxx信息化项目整体解决方案73
6.1组建项目小组73
6.1.1组建信息化项目实施三级机构73
6.1.2组织人员构成及职责74
6.2 业务流程调查和业务流程重组77
6.2.1 业务流程描述77
6.2.2 业务流程优化设计77
6.3 ERP系统的规范化及解决方案思路78
6.3.1本阶段的任务78
6.3.2 ERP系统解决方案思路79
6.3.3 ERP系统解决方案架构80
6.3.4 ERP系统完整一体化产供销解决方案81
第七章 xxxx信息化项目实施方案82
7.1 ERP系统实施82
7.1.1 PJM/AIM实施方法和BPR/ERP实施方法论82
7.1.1.1 PJM－项目管理方法论82
7.1.1.2 AIM－应用系统实施方法论82
7.1.2基于BPR基础上的ERP实施方法论83
7.2 ERP系统实施步骤84
7.2.1 软件需求调查和软件需求分析84
7.2.2 方案设计86
7.2.3 软硬件的购买和安装87
7.2.4 操作培训87
7.2.5 系统设置88
7.2.6 数据准备和数据初始化88
7.2.7 并行和客户化88
7.2.8业务流程和ERP系统的规范化89
7.3 ERP项目实施管理89
7.3.1xxxxERP项目管理89
7.3.1.1 工作计划管理89
7.3.1.2 工作计划控制90
7.3.1.3 提交文档的审核和批准90
7.3.1.4 顾问实施时间控制90
7.3.1.5 报告和决策机制90
7.3.1.6 问题的书面记录90
7.3.1.7 报告机制90
7.3.1.8 定期和不定期会议90
7.3.1.9 实施范围控制90
7.3.1.10 范围改变文档内容91
7.3.1.11 批准程序91
7.3.1.12 跟踪执行91
7.3.2 xxxxERP项目质量管理91
7.3.7.1 质量审查91
7.3.7.2 测试管理91
7.3.7.3 文档管理92
7.3.3 xxxxERP项目风险控制及变革管理92
7.3.3.1 阻止项目成功的因素92
7.3.3.2 有效地处理对变革的抵制92
7.4 ERP项目实施方案风险控制92
7.4.1 评定选型92
7.4.2项目组织93
7.4.3合作基础93
7.4.4项目管理93
7.4.5 知识转移93
7.4.6 规则制度94
7.4.7信息基础94
7.4.8 业务改进94
7.4.9文化特色94
7.4.10管理与IT94
7.5 xxxx信息化项目实施策略95
7.5.1集中实施模式95
7.5.2采用业务协调人管理模式95
7.5.3各个阶段的工作分工96
第八章 项目招投标方案98
8.1 新建项目招投标依据及原则98
8.1.1 招投标依据98
8.1.2 招投标原则98
8.2招标范围及方式98
第九章 项目总投资和资金来源100
9.1 项目总投资100
9.2 项目资金来源101
第十章 项目风险分析与控制102
10.1项目风险分析102
10.2项目风险控制分析102
第十一章 效益分析103
11.1 项目效益分析方法103
11.2定性效益分析103
11.2.1管理决策方面的效益103
11.2.2管控和组织方面的效益103
11.2.3业务与流程方面的效益104
11.2.4 生产效率方面的效益104
11.2.5财务及成本方面的效益104
11.2.6 数据与资料方面的效益105
11.2.7不可量化经济效益105
11.3 定量效益分析106
第十二章 结论107
12.1项目建设的目标及意义107
12.1.1项目建设的目标107
12.1.2项目建设意义107
12.2项目建设实施路线及未来整体架构108
12.2.1项目建设实施路线108
12.2.2xxxx未来信息化整体架构109
12.2.3xxxx企业信息化项目分步实施项目的收益体现110
12.3结论111
如何编写企业管理咨询报告?
基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）
考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。
咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）
基本格式：
标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告
正文：
一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）
二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）
三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）
四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等
五、 该企业关键问题；
六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等
七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）
八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果
浙江某家俱实业有限公司
第一部份：案例背景
◆
浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。
◆
随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。
◆
在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。
第二部份：项目方案
柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：
◆
管理诊断
◆
组织沟通与报告体系
◆
组织架构设计
◆
职务权限的划分
◆
部门职能职责的划分
◆
目标管理与绩效考核
◆
工作分析与岗位设计
◆
薪酬体系与激励机制
◆
岗位说明书的建立
柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目
◆
面试与甄选技巧（8H）
◆
如何辅导部属改善绩效（14H）
◆
中层干部管理技能训练（32H）
◆
领导者与管理者的艺术（7H）
◆
非HR经理的HR管理（14H）
◆
授权艺术（13H）
第三部份：项目实施
柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：
现 象
主 要 的 表 现
对 策
员工心态消极、士气低迷
岗位职责不明确
调整组织结构
重新编写岗位说明书，明确岗位职责
明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象
各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少
必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论
最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来
薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）
改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息
调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准
重新进行岗位评价，调整薪资结构
给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）
提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况
工作效率不高
管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态
必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。
必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”
个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训
在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选
建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能
将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当
部分部门职能重叠，资源浪费
营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费
建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作
培养企业内部培训师队伍
缺乏人才储备和培养的意识
各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门
需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本
管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备
可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才
有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念
对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念
把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标
经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”
将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才
大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会
征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。
第二部份：项目运行效果及后续服务
在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。
面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：
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加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障
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根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改
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加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力
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建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决
经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。
简述企业管理咨询报告各部分的写作内容
根据阜阳市劳动保障局有关文件精神，为完善社区劳动和社会保障平台建设，2004年9月颍州区公开招聘社区劳动保障协理员，2004年11月经过笔试，分数合格后培训上岗，分配到颍州区的各个社区担任劳动保障协理员。当时工资为每月400元，后经过漫长的等待和积极的努力，我们也是想了各种办法，促使当时的阜阳市劳动保障局汝天彬局长为我们和相关的几家单位协调，从2007年11月份开始提高到每月793元的工资待遇，直至今天。一并为我们缴纳了三险（养老保险按60%的比例缴纳，堪比低收入人群），当时我们也很兴奋，总算看到一丝曙光。时光飞快，到了2010年10月份，我们眼睁睁的看到各个单位的人员都在涨工资，而且中央的意见也是提高各个行业的工资待遇，最重要的要提高低收入人员的工资待遇，我们不禁惊呼：低保户的待遇都涨了！我们呢？
随着国家社会保障各项事业的完善，我们的工作量在逐年递增。所有的与社会保障相关的政策都要靠我们直接落实到社区辖区的居民身上。可以说现在每一家、每一户都有我们的服务对象。
对于待遇提高的问题，我们首先向所在的街道办事处劳动保障事务所反映，得到的答复是……后又多次向颍州区人社局反映，也没什么结果，领导都知道我们的待遇低，就是没有想出解决的办法，这才是最难解决的问题。
2011年4月份我们在天上人间集中参加阜阳市人社局举办的业务学习培训时，没有等到我们开口提涨工资的事情，市局的领导就先说了：社区的劳动协理员待遇很低，我们都很了解，但是财政上有困难，你们不是一两个人，是一个庞大的队伍。这笔资金不是一时能到位的。接下来的几天培训课上又有几位市局科室的负责人说社区劳动保障协理员待遇确实很差、工作量又逐年递增，至今工资待遇没有一个涨幅的机制，有一位领导更是设身处地的说他本人这次工资一下子涨了900多元，涨的比你们的现在拿的工资还多。这些都说明不管是区里的还是市里的各位领导都知道我们社区基层工作量大，而且工资待遇低。得到的还是这个结果：再等等，会涨上去的！再过几年肯定不是793元每个月！这话确实不错，当我们每个月拿到1000多元的时候，那在职的其他工作人员每个月该5000多元了吧？公务员涨工资咋就不差钱了？
我们的工作量确实与所得到的收入不成正比，最有讽刺意味的就是我们每年的年前都会接到上级的通知清查辖区内用工单位是否拖欠农民工工资的工作,说实话就是这793元也不是每月固定时间发放,总要延后几天,甚至半个月,我们的待遇还不如农民工,农民工还有一个可以反映的地方，我们呢? 从2005年开始，我们的工作每年都有新的内容增加，年初（每年的3月-5月）要进行企业离退休人员养老金资格认证工作，大多数老同志对这项认证工作比较理解，会主动的配合我们的工作，在规定的时间内到社区社保工作站接受年审认证，但是这项工作的结束时间往往要延续到7月乃至8月，后来市人社局干脆通知，只要退休人员来，我们就要认证，这样这项阶段性的工作就变成了日常工作。期间还要做辖区内企业的劳动保障的年审工作，这项工作原来是区劳动监察大队的事情，从2008年逐步下派给了我们，今年做的尤为详细，对于10人以上的规模性的企业还要提供书面材料，每个社区在4月初的时候都开展了辖区企业的自查工作，分发资料，统计各项劳动保障的相关数字，督促企业在规定的时间内整改，这项工作历时20天，我们都在不间断的工作。可以说春节以后我们几乎没有度过一个完整的假期，每个星期六、星期天文峰办事处社保所都会因为一些工作通知我们加班。
对于在2008年和2009年连续缴纳城镇居民医疗费用且在此期间未发生过医疗费用的的人员根据2008年颍州区社保局的文件可以享受一次免费身体检查，最后统计下来，每个社区都有400人左右，这400人必须在规定的时间内通知到位，享受到政策，最简单有效的办法是打电话，我们领到的仅仅只是一大堆名单，连个地址都没有，更不用说有电话号码了，只能将2年前的手工台账翻出来逐一去核实，可想而知，事情已经过去了2年，很多信息都发生了变化，待到我们找到号码再打电话通知他们来拿《免费体检通知书》又过去了2个星期，期间还有一部分人是上门找到的。体检完后一个星期内再次打电话通知他们来领取体检报告，每个体检的居民当月至少要来2次社区，至今体检工作还没有完全结束。
去年11月份结束城镇居民医保缴费换卡工作由于各种原因医保卡直到今年五月份才由我们领取，医保卡的发放又是一个耗时耗力的工作，每个社区都有1000多张卡要发，而这些工作都没有同步性，都是在重复着。
作为劳动保障的工作人员，各类下岗失业人员、大中专毕业生的就业工作，免费职业介绍、小额担保贷款的推荐、各项就业扶持政策的初审都是有我们社区的劳动保障协理员经手办理的，也都是日常工作，我们的工作不仅仅是坐在办公室，大多数是要入户随访的，以上的工作占用了我们太多的工作时间，这样我们就不得不牺牲自己的业余时间来做，而这些加班是从来没有加班费的无偿的劳动。本来工资就不高，还要挤占自己的时间，我们不是怕工作，而是觉得得不偿失，没有回报！
今年六月底，颍州区为争取首批进入居民养老保险试点，让每个社区以户为单位统计辖区内的所有居民的身份证号码、就业情况、养老保险的缴费情况以及父母的身份证号码，每个社区只给了10-12人的统计人员名额，也就是说这12个人要在十天内要做到第六次人口普查中50个普查员45天内所完成的工作量。程度和难度可见一斑！这里的所有居民包括已经上户口嗷嗷待哺的怀抱婴儿，包括年逾古稀的耄耋老人，包括国家公务员、教师、医生、工人、企业机关离退休人员、社会无业人员、学生等等，不配合，不登记的人员大有人在。一问，他们就说：我们都有单位的，我们根本不需要！即使如此，每个社区的近万条人员信息都要我们一个一个的输入，完成汇总工作，同时我们还要处理日常的工作。
在接下来如火如荼的七月，我们有三项最紧迫的工作要进行：1.居民养老保险的数据库录入，规定7月10日必须完成；2.城镇居民医疗保险缴费工作，每年7月中旬开始直至11月份才接近收尾，每天7:30分到下午16:30完成登记、录入、收费等一系列的工作，早上晚一会儿居民有意见，下午结束的晚一点银行存不上钱，谁都不想带着不属于自己的大量现金回家吧？3.全国统一的《就业失业登记证》办理工作。这三项工作每一样都关乎民生，每一样我们都不敢有丝毫的懈怠。这些还都是计划内的工作，真想不出还有什么临时性、突击性的工作等着我们！
我们工作在社区，同时我们的领导特别多，社区两委是我们的领导，社区的其他工作我们要协助，要配合，街道办事处是我们的领导，很多工作都是他们直接布置下去的，区人社局、就业局都是我们的领导，市人社局的话我们更要听！工作一样一样的下派到我们头上，等到每一项工作完成，我们试探性的去问他们是否能提高一下工资待遇的问题时，以上的各级领导就爱莫能助了！
前任阜阳市社保局局长曾经说过：社区劳动保障协理员的工资构成比较复杂，有一部分是省社保厅的补贴，另外的来自于市财政和区财政，为了你们上次工资从400元提高到793元我腿都跑细了！
我们觉得提高工资待遇的问题不是某个办事处能解决的，也不是区里能办好的，必须上报到阜阳市政府，由政府牵头几家单位一起共同办理，也就不存在推诿扯皮了。市政府如果不能解决我们还会继续努力!要求提高工资待遇,这不算无理取闹吧!
