宝钢财务共享服务中心新闻（上海宝钢集团财务共享中心的建设与实践）
本文目录一览：
Picc财务共享中心是干什么的
PICC财务共享中心是刚成立的部门，属于财务会计部，主要是从事出纳和会计方面的工作。
PICC一般指的是中国人民财产保险股份有限公司，准确一点来说是PICC PC，是中国人民保险集团(PICC Group)的主要子公司和标志性主业，也就是人保财险。
财务共享中心是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。
财务共享服务中心建设会对企业产生哪些重大影响
一、财务共享服务的产生
全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。
二、财务共享服务在企业中的应用
目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。
三、财务共享服务中心对企业的影响
财务共享服务中心对于集团企业的重要影响主要体现在以下几方面：
第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。
第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。
第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。
第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。
第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。
第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。
四、建设财务共享服务中心应注意的问题
建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。
五、总结
财务共享服务中心的建立，将集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合，实现集团财务工作的有效精简和剥离，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，其在集团组织中不仅仅是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营决策支持中心，相信集团企业在财务共享的浪潮中能够受益，真正实现财务管理职能的价值发挥，帮助集团企业获得更大的竞争力。
什么样的企业适合建设财务共享中心
自从20世纪80年代福特公司建立全球第一家财务共享服务中心开始，财务共享服务已经逐步在全球大型企业集团建设和推广开来。中国国内的财务共享服务中心最先由跨国集团引入，1999年摩托罗拉在天津成立亚洲财务结算中心；2005年中兴通讯成为第一家建立财务共享服务中心的中国企业。随后10年，海尔、宝钢、美的、中兴通讯、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批管理领先的企业在建设财务共享服务模式的基础上，进行了更多有价值的实践，并取得了积极的应用效果。
2013年12月9日，财政部关于印发《企业会计信息化工作规范》的通知中，第三十四条明确指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”
如何实现财务共享中心在建筑企业集团公司中的价值最大
近年来随着财务共享中心管理方式的出现，目前我国很多大型建筑企业集团都先后建立了财务共享中心，如中国建筑工程总公司、中国交通建设股份有限公司等。财务共享中心的产生顺应了时代发展的需求，其特点是高效率、低成本，同时兼具传统的财务核算方式所不具备的功能。因此各地的建筑施工企业应当结合公司实际特点，建设出符合本公司发展进度的财务共享中心，以此推动建筑企业的不断发展。
一、财务共享中心的概念
财务共享中心，即财务共享服务中心（Shared Service Center），起源于20世纪。是大型跨国公司为了降低成本、提高效率，将企业分公司重复的业务进行集中、统一管理，用以核算各分支结构财务工作的机构。财务共享中心的财务管理模式一经启用，便被全球的中大型企业广泛推崇，又因其能快速解决大量重复及低效的财务工作而倍受企业青睐。
二、构建财务共享中心如何实现建筑企业效益最大化
财务共享中心的建立，从几个比较大的企业（如海尔集团、宝钢等）实际运营中已经初见效益，那么这里就简单从公司材料供应角度谈一谈财务共享中心给建筑企业能带来的实际好处。
（一）运作成本明显有所减少
由于建筑企业公司的部门分散，财务链庞大，很多资源业务都是分散处理的，各子公司在不同地点都会同时配备财务人员与各个供应商接洽对账、校验发票等业务，这无疑加大了工作管理难度而且从事相关业务人员数量冗余。但是财务共享管理中心的建立，通过财务中心的规模化优势，可以明显减低采购成本同时提高对接洽供应商方面的工作效率。建筑企业将采购、核对、结算等业务流程统一化、标准化管理，削减了业务流程中不必要的、非增值型业务，有效降低损耗时间，从根本上大幅度降低了公司对于供应商接洽方面的运作成本。
（二）集团的财务得到合理监控
以往的分散式财务管理模式中，总集团对各子公司、分公司的财务无法准确及时的监控掌握，难免会有少数业务人员为了一己私利徇私舞弊，纵容不合格供应商的材料进入，无论会不会造成质量事故，公司的财务都在从无形中损失。财务共享服务实施后，一切材料订单、供应商返利都会交由财务中心集中处理，标准化的执行方式可以加强对返利的掌控，供应商的资质资历都由总部直接审核，也提高了对材料质量的控制，合同的可追溯性也得到了了有效控制，这种集中化、规范化的财务核算流程无疑加强了公司对无形损失的管制。
三、建筑企业还需加对强财务共享中心的建设
财务共享中心在我国起步较晚，虽然很多企业都投入了对中心的建设中，但是建设体系难免还存在着漏洞和不足，下面笔者总结了几点企业建设财务共享中心中问题的对策：
一是对企业的实际情况进行调研分析，制定建筑企业建设财务共享中心的主要目标及核心计划。如果是下属公司多，资产规模大，经济业务复杂、财务共享中心不好实施的集团公司，可以先进行下属公司的分部实施，即先在某几个下属公司建立财务共享中心，然后结合公司的实际运营情况逐渐归并于上一级，循序渐进的建立到最大范围的财务共享中心。
二是财务共享中心的启动，必定会冲击传统的财务管理模式。因此，这种新的财务管理理念想融合进实际工作中，就要更新企业管理层和财务人员的传统管理思想，做好财务部人员的思想政治工作。对于有潜在思想问题的工作人员，要有针对性的进行疏解。财务共享中心的建立不仅能够改进相关人员的工作方式，还能够保证企业的利益最大化。
三是财务共享中心是一个建筑企业集团处理财务工作的主阵地，如果条件允许的话，也可以将财务共享中心独立出来，来凸显和保障财务共享中心在企业中的地位。财务共享中心建设地点方面，应综合考虑建筑企业需要的人力资源以及建设成本等要素，可以择优选择二线城市作为建设中心的工作地点，这样可以控制企业财务共享中心的初始成本。
四是建筑企业建立财务共享中心，应该明确共享中心的业务流程和规章制度。最好将财务共享中心的业务流程及各种要求融入企业的信息系统，利用信息系统的监管力度来避免不合规业务的发生。因为依靠系统的强力控制，不论是工作效率还是工作质量，其效果都会优于依靠人工控制的效果。
四、结语
随着当代建筑企业的不断发展壮大，更高效的财务管理模式才能不断推动企业的深入发展。建筑企业应加快财务共享中心在本行业的建设，企业管理者应针对财务共享中心建设中出现的问题继续探索，力求找出完美的解决办法。从而提升建筑企业的财务管理水平，帮助财务共享中心实现在建筑企业中的价值最大化。
