安徽煤炭企业绩效与薪酬管理公司（安徽省能源集团有限公司待遇）
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煤炭贸易公司管理制度
首先应该根据公司的战略，合理地招聘员工，为员工量身定做职业规划，同时在不同的阶段辅以不同的绩效薪酬。
国源煤炭资产管理公司是国企吗？
带国源煤炭的公司有好几个，我查的是国源时代煤炭资产管理有限公司，注册资本1亿元，其股东分别为北京城通资本投资有限公司（股东为中国诚通控股集团有限公司，诚通控股的股东为国务院）出资2000万、国新宏盛投资（北京）有限公司（股东为中国国新控股有限责任公司，国新控股的股东为国务院）出资3600万、中煤资源发展集团有限公司（股东为中国中煤能源集团有限公司，中煤能源的股东是国务院）出资2900万、国华能源投资有限公司出资（股东为神华集团有限责任公司，神华集团的股东为国务院）1500万。
上述查询可见国新煤炭资产管理公司的股东均为国企，该公司也是国企
如何做好煤炭企业人力资源管理
作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。
2.1树立动态的用人制度
制度要素是影响人力资源管理方式和程度最为重要的要素。要树立与现代企业制度相顺应的用人制度，重点处理“管理人员能上能下，人员能进能出”的问题。
(1)树立公平竞岗制度。公平竞岗是给人才一个按业绩和效果择优上岗的对等竞争时机。因而可对局部空缺的岗位推行公开竞聘制和竞薪制相分离。完善测试方法，重点考才能、考潜质、考岗位顺应度，试题以活题和理论应用题为主，不考简单记忆和纯理论性问题;完善面试关，采用“指导理论模仿”、“无指导小组讨论”等方式，力图科学合理，为踏实肯干、有不学无术的人搭建发挥才气的平台，努力确保“干得好的考的好”。
(2)树立末位淘汰制度。对管理人员定期停止绩效评价，实行淘汰制和诫免制。理论证明当员工身处于公平竞争环境，就会主动发掘本身潜力，越干越有劲，企业就有活力生机，因而要对管理人员实行职务“能上能下”动态管理制度，对管理人员、技术人员和技术工人实行“评聘分开、竞争上岗、按需聘用”制度，坚持有一定比例的人员落聘或低聘，从而防止企业用人制度呈现职务“一上定终生”，职称“一聘定终生”，促进企业员工素质与群体素质的谐和开展。
(3)树立岗位动态调整制度。合理的轮换工作岗位，以充沛激起人的潜能，消弭员工对长时间固定一个岗位所产生的腻烦心情。如机关与基层、基层单位之间的同一级别的岗位轮换，促进人员的合理活动，有利于企业管理理念的创新，有利于管理人员综合素质的进步，有利于党风廉政的建立。
2.2树立奖优罚劣的分配制度
坚持“效率优先、统筹公平”，健全“以人为本”的薪酬鼓励制度，树立有利于人才脱颖而出、人尽其才的收入分配制度，完成员工劳动报酬和奉献相顺应、收入能多能少的机制。
(1)树立鼓励的薪酬制度。把个人的工作义务、工作风险和工作奉献分离起来。第一对企业中高层运营管理人员实行年薪制，依据职责、风险、运营业绩大小肯定薪酬程度，合理拉开与普通员工的薪酬差距;第二树立重业绩、重奉献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。对关键性管理、技术岗位实行业绩考核与岗位竞争的薪酬制度，恰当拉开技术人员之间的收入程度，真正完成“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才鼓励机制，使人才的价值得到充沛表现;第三对普通员工实行技艺导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变;第四是对一些可计量的工作岗位尽量实行计件工资，多劳多得。
(2)改动收入分配构造。薪酬、福利是现阶段的主要分配制度。薪酬、福利包括劳动报酬、文化文娱、进修学习、医疗保健、劳动维护、年终奖励、家眷安顿等。企业可针对不同人选择不同的鼓励方式，变革分配鼓励机制，实行岗位管理工资制度和职称管理工资制度相分离，在煤炭企业设置总工程师、副总工程师、首席工程师等薪酬体系，实行多元化的分配，以稳住优秀人才和技术主干。对一些活动性较大的岗位可实行一定比例的提留，以稳定员工队伍。
(3)树立动态的分配制度。不同的岗位需求的学问和技艺不同，同一级别不同的岗位请求也不同，企业应对职位和工作分层细化，对员工工作不时的调整，使才能进步的员工去从事更高层次的、承当更多义务的工作，坚持员工工作与薪酬的动态均衡，变单一的层级制为多级制，使员工随着本身才能的开展，相应的职位、薪酬不时的提升变化，调动员工积极性，不时发掘其潜力，树立健全收入能多能少的机制。
2.3树立科学的绩效评价体系
绩效考评的结果是奖惩的客观根据，是付酬的客观根据，是调迁、升降、淘汰的客观根据。有效的绩效考评制度，应表现规范的全面性、明白性、可操作性、公正与客观性和透明性。健全绩效考评制度，能使职工普通感到公平与心服，从而加强其工作称心感。
(1)制定评价规范。先制定全面的工作剖析、职位剖析，在此根底上制定绩效评价规范，考核前将考评的规范量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜，评价的要素要比拟全面、合理。除制定通用的考核规范外，还应依据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、消费性人员和非消费性人员分别制定评价细则，可实行自我评价、下属评价与上司评价、特地组织评价相分离的方法。
(2)客观评定业绩。以实践工作结果为根据，经过量化指标考核，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又注重考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩坚持分歧。既注重绝对规范，又注重相对规范。
(3)树立反应制度。增强考核结果的的运用。将考核结果与工资、福利、提升、末位淘汰制挂钩。并依据实践条件的变化而提出评价计划的改良，减少评价误差，以坚持其有效性。在绩效考评的根底上，实行“三岗制”，对考评好的职工推行聘用制，聘用期为1—2年，考评不合格的职工实行待岗和下岗，使公司整体素质不时的循环往复、螺旋上升。
2.4完善人力资源开发的培训机制
针对目前煤炭行业人力资源现状，要想整体提高员工各方面的素质，首先必须根据企业发展规划，对职工有选择有重点的进行专门性培训开发。其次，加强战略性培训教育，全面提高职工的整体技术素质。这就要具体做好以下工作：(1)加强员工素质的提高。对素质较低的员工要进行文化补课，使其在规定的时间内达到初中及以上学历，以便更好地掌握安全操作规程及自我保安常识等。(2)加大内部高层管理人员的培训。增加本科以上学历和高级专业技术职称人员在职工总数中的比例，增强企业创新和发展后劲。对内部高级管理人员的培训要形成阶梯式的长期培训规划和体系，注重把培训学习和实际业务活动结合起来，使之具有较强的实践性。
3结语
在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业，更要牢固树立以人为本的观念，把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位，切实加强人力资源的开发与管理，使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。
如何建立煤矿企业信息化管理平台
目前，随着煤矿企业在信息化建设上投入的不断加大，在不同层次上已经建立了一些面向不同业务或者管理需求的计算机系统。例如，在井下作业环境监测方面建设了煤矿安全监测监控系统，在生产过程控制层建设了各种自动化控制系统等;在经营管理层建立了许多面向不同业务的应用软件系统，如煤矿安全管理系统、生产调度系统、人力资源系统、设备管理系统、物资管理系统、办公自动化系统等。一个矿上有多个系统的情况已经非常普遍，这些对于企业的生产与管理的正常运营起到了一定的支撑作用。 但是，由于缺少统一的规划，煤矿的各种业务管理系统存在建设分散，应用单一等问题，大部分系统多为部门级或专业性应用，且由于没有开放的接口，系统之间存在无法实现数据共享、业务流程与管理流程不连贯等问题，而且业务系统间信息的多源性和不一致的情况更是大为普遍，最终导致了众多信息孤岛和应用孤岛，从而使业务系统无法实现一个真正全面共享、应用连贯的有机体，这势必会阻碍煤矿企业信息化建设的进程，也无法很好地与煤矿企业这样一个连续运转的整体协调一致地发展。 随着煤矿企业信息化建设的不断发展，办公自动化管理也不再是简单的公文收发、公文管理等行政办公，而是需要为企业各方面提供有力支持的综合管理。传统的办公自动化软件包括邮件、消息、计划、日程安排等个人办公功能与会议管理、通知通告、公文流转、新闻发布、车辆管理、图书管理、档案管理、客户关系管理、文档管理、人力资源管理等通用功能。这些功能已经无法满足煤矿日常办公的需要，而且割裂了日常的行政办公和业务处理的关系。另外，由于煤矿作为采掘性行业企业的特殊性，保障安全生产是其核心的管理内容，安全生产管理、调度管理、生产技术管理、人力资源管理等，都因为行业的特殊性，使得其业务处理都与其他行业不同，这就造成了其系统的应用面、应用范围、业务流程、操作方法都与通用的OA软件中的功能不尽相同，因此，通用的OA系统对煤矿企业来讲，“通用”亦即“无用”，已经不能完全满足煤矿办公和业务处理的需要。在业务功能上，我们针对煤矿用户开发了特有的业务处理模块，如安全管理、调度管理、生产技术管理、机电技术管理、质量标准化管理、矿务公开、工程管理、招标与合同管理、煤质管理等功能、煤矿三维可视化系统；在人力资源管理中，我们开发了符合煤矿实际应用的培训管理、劳保管理、绩效考核以及工资薪酬管理等模块;我们将工作流程、即时消息平台应用的各个业务功能里。具体有煤矿三维可视化系统，其特点将自动化控制系统、现场视频、机电设备信息集成到三维可视化环境中；基于三维巷道布置图的通风线路、避灾线路、下井路线的展示于模式；基于三维巷道布置图的工作面信息动态管理，如回采工作面布置、设备布置等;基于三维巷道布置图实现检测监控、井下人员跟踪定位、视频监控等信息的集成与展示；基于3D-WebGIS实现管理层的辅助决策和应用分析。在综合生产集成系统使煤矿井下的安全信息、设备的工况信息和控制信息在一个统一的平台上传输，避免重复建设和投资，提高传输平台的可靠性和传输能力。系统功能是把各个自动化系统组成监控网，管控中心接收和处理各自动化系统的实时数据，并将综合分析后的信息提供给系统中的客户，从而实现全矿井的管控一体化。实现了业务处理的流程化、协同化。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系？
企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。
华恒智信研究团队对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行。企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：
第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效工资，具有一定的浮动性，这样可以有效调动员工积极性，将绩效考核与薪酬有机结合；薪酬部分发放一部分与绩效
第二、引入激励机制、考核机制。华恒智信研究团队认为企业也可以引入激励考核机制，例如员工在开展工作中，按照时间要求完成任务，当要求员工一个小时完成任务，而员工40分钟完成后，应该给予奖励，这就需要管理者制定的目标是准确的，目标设定中就会涉及到工作饱和度、忙闲程度、工作难易程度等问题，因此企业可以将现在工作量进行衡量，量化之后承包给个人，这样就可以在设定目标的基础上将多劳多得和员工薪酬挂钩，做到在对员工有约束的情况下做好激励。华恒智信研究团队前段时间在给某公司销售部门改革进行支持，以前销售人员的薪酬分为基本工资加绩效工资，针对该企业的具体情况，华恒智信研究团队将其中的绩效工资变革为提成制，给员工设定一定的目标，当员工完成目标之后获得相应的薪酬激励，而且为了更好的发挥约束作用，将绩效部分设定为回款额的百分比进行，更好的保证激励的同时有约束作用。
因此，企业可以通过将绩效考核纳入到部分薪酬发放中或者引入以工作目标为导向的激励考核机制这两种办法来做好薪酬与绩效有机对接。
