系统项目质量标准（项目质量体系）
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如何做好软件系统设计阶段质量保障
设计是用户需求到编码实现的必经阶段，软件项目在设计阶段的禀赋决定了软件项目的资质。好的软件设计不是软件项目成功的唯一条件，但是没有好的设计软件项目肯定无法做好。 一、软件设计的重要性体现在以下几个方面： 1、软件设计在整个软件项目的建设中起着承上启下的重要作用。 从整个软件项目开发阶段来看，软件项目可以分为需求、设计、编码、验证四个阶段。设计承接需求分析，基于准确的需求分析，对项目目标进行结构化搭建。设计阶段产生的设计说明书以及设计规范是编码阶段的作业指导，也是测试人员开发测试用例的指导书。 2、软件设计是对软件项目质量进行保障的关键步骤。 软件项目的质量与需求分析、设计、编码、验证段这四个阶段的质量之间的关系，可以用C语言表达为：最终的软件质量 = 需求分析质量 设计质量 编码质量 验证质量，这种“与”的关系表明任何一个阶段出现质量纰漏，软件项目的最终质量都无法保障。 3、设计阶段提供的软件表示，使软件项目质量的评价成为可能。 反映软件设计质量的要素有：准确性、稳健性、安全性、通信有效性、处理有效性、可操作性、完备性、一致性、可追踪性、可见性、可扩充性、复用性、模块 性、清晰性、自描述性、简单性、结构性、硬件系统无关性、软件系统无关性、文档完备性等。通过这些考核要素对设计阶段质量进行控制，从而达到从项目前端控 制软件质量的效果。同时该阶段的设计规范也是进行软件质量评价的参照标准与基本要求。 因此，想做好整个软件项目的质量保障，必须充分重视设计阶段的质量保障工作。山东省软件评测中心作为国内最早一批获得国家实验室认可并取得政府授权的中立的第三方机构，在十余年的软件项目质量服务过程中发现： 二、设计阶段经常出现的质量问题从大的方面看有以下几种原因： 1、需求分析阶段工作不充分 好的软件设计必然基于准确的需求分析，离开正确的需求分析，软件设计就是做得再好，在源头上也是错误的，更无任何意义，有时甚至是南辕北辙。有些软件项 目因为工期紧张或乙方软件企业管理不规范，甲方用户人员技术受限或配合不到位或承建方需求分析人员业务、技术经验不足等这样那样的原因，需求调研没有做 透，更有甚者基本的业务逻辑还没有完全理清，就匆匆开始需求分析然后又囫囵吞枣的进行自我想象中的架构设计，结果可想而知。 2、设计不充分 有许多软件企业不重视设计阶段的工作，或者略掉设计直接进行编码。这样必然把许多的问题遗留给编码阶段，等写了一部分代码后再后头看，错了，返工……另外，设计人员由于技术欠缺或经验不足，或者对业务理解不够深入，未能充分考虑后期需求变动对设计的影响也是造成设计不充分的一类重要原因。 设计不充分往往导致频繁变更与诸多性能、安全方面的漏洞。在软件项目里，越是在项目前期发现问题，解决成本越低。据相关机构统计，在设计阶段发现偏差比在需求分析阶段发现并修正要高出5 倍，在编码阶段觉察偏差则会提高到10倍，而如果延续到单元测试或系统测试阶段发现设计缺陷修正成本则会提高到20倍。另外，设计人员由于技术欠缺或经验不足，或者对业务理解不够深入，未能充分考虑后期需求变动对设计的影响也是造成设计不充分的一类重要原因。 3、过度设计 与设计不充分相对应的一种情况是设计过度，过度设计一般是由于设计人员在做项目分析设计时，过分的考虑潜在的、未来的以及准备扩展等因素，过度的抽象， 过多思考封装、分离解耦，导致太多颗粒单位，太多插件等等，给设计资源造成不必要的浪费，并且可能导致原本可以简单实现的逻辑变复杂，造成系统整体性能的 下降与维护成本的上升等等，以至于影响到用户体验或者简直没法用。 上述情况都会造成软件设计质量的下降，那么我们应该如何做好设计阶段的质量保障工作？
电商ERP系统质量控制要点是什么？
一般来说，在信息系统项目管理中的各阶段设置质量控制点进行质量控制，可以采取以下方法与措施：严格挑选系统开发组成员;加强培训工作;正确选择系统开发策略与方法;建立系统开发各阶段的质量检查制度;集体评议是质量检验的有效方法。同样在ERP实施中需要设置质量控制要点。 (一)、成立ERP项目组织 建立一个ERP系统，有大量的工作是要靠人来完成的。人员的素质、人力的安排、接受培训的深度和对新知识接受的程度、给层次之间的配合、团队精神的发扬等，都将直接影响项目的进程。实施ERP项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的。ERP项目组通常由3各层次，即：领导小组、实施小组和各业务组，它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责、全心投入。 领导小组：由企业负责人主持，由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成，主要侧重项目的战略决策，抓重大问题。领导小组要指导并考核评议实施小组的工作，研究各项重大管理改革问题、排除各种障碍和阻力，审批实施小组提出的各种报告，以及最后的业务流程“宪法”——工作标准与工作规程等。项目领导小组对ERP项目的成败负责。 实施小组：由项目经理主持，与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成，承担全部ERP系统的应用及实施工作。实施小组要按照项目管理的原则，分解工作内容、制订并执行实施计划、编写阶段成果报告、整理实施过程中的有关文档、检查和控制工作进程。在ERP系统的实施过程中，实施小组的学习和工作任务最重。在企业中，他们最先接受软件培训，熟悉软件功能，是推广和运行中的骨干力量。项目经理的位置是承上启下的，他要协调实施小组成员的工作，想领导小组负责，要指导各业务部门实施ERP系统，同时又是代表企业对外同软件商、实施方和咨询公司领导的总代表。项目实施的大量工作是由项目实施小组来完成的，项目经理的责任非常重大。 各业务小组：由各业务部门主管负责人组成，在许多案例中，实施小组的成员就是各业务组组长。业务组主要是在基层贯彻执行ERP系统，并结合实际情况不断创新改进。在日事清的计划模块可以专门创建一个实施小组，方便交流沟通。 (二)、选择好实施方 通常，软件商在展示其ERP产品时会同时推荐其实施伙伴，当有多个实施方时，企业就要做出选择。好的实施方对项目的成败比较重要，主要考虑因素包括：做过哪些企业所在行业的项目，实施效果如何。可以去调查;首席顾问及行业顾问的资历、背景、工作年限和业绩;对企业所选ERP产品的熟悉程度;公司用什么形式进行知识转移，提供按下培训教育，有什么教材;如何处理管理变革和业务流程重组，有什么经验和措施;用什么标准评价项目实施质量和成果;是否提供后期根据服务。但归根结底，最重要的是哪位一位顾问将具体承担这个ERP项目的实施。除了上述这些原因外，顾问本人的职业道德和处事风格，工作的稳定性，都是非常重要的考虑因素。 (三)、数据准备 数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要成功因素之一。在ERP系统运行过程中，是需要以现有业务数据作为依据并按照一定的逻辑进行处理和呈现的。数据要求不但准确，而且要实时，错误和滞后的信息必然会影响业务分析和决策的可靠性。因此数据的质量直接影响ERP实施质量，对数据质量的控制就是对ERP实施的质量控制。在ERP业界有这样的说法：“垃圾进，垃圾出”，错误的前提导入，必然产生错误的结果。数据的准确性影响人们对ERP系统的信任，严重时会导致对ERP系统丧失信心，放弃信息化建设。可见，数量质量控制是ERP实施的质量控制的重要部分之一。如何保证系统中准确、及时、完整的绿色数据，可以从以下几点进行要求：先培训，再准备;先“静态数据”，后“动态数据”;发扬团队精神，协同整理数据;建立保证数据准确的激励机制。 (四)、培训工作 ERP同手工管理的一个重要区别之一在于它是一种规范化的系统，它要求各级管理人员有严格的工作作风，要求各岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。在ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严格的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响，要求人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动“要我干”为主动“我要干”。所以，在ERP实施中，培训工作不能简单看出一次知识转移的过程，而且更重要的是转变观念的思想变更过程。因此培训工作是ERP实施中质量控制的一项重要部分之一。在ERP培训中由于涉及到整个供应链管理和内外集成所有的知识，所以对不同层次人员的培训内容也要有所区分。大致可以分为：企业中高层管理人员培训、项目实施小组人员培训、关键用户培训和最终用户培训。最后要强调一下培训中容易忽视的问题：忽视培养企业自身的教员;重技术，轻管理，只认局部，不解全局;忽略考核。
建设工程项目管理系统的选择标准是什么？
建设工程项目管理系统的选择标准是一个建设工程项目管理的成功，是参与项目建设各方管理的成功，绝对不是只有其中一方的成功。将建设工程项目管理作为一个系统，考察该系统的要素、要素之间的联系、系统与环培之间的联系，有利于建设工程项目管理水平的提高。
8Manage PPM建设工程项目管理系统的基本功能：包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理子系统。
(1)投资控制子系统的基本功能：1)投资分配分析；2)编制项目概算和预算；3)投资分配与项目概算的对比分析；4)项目概算与预算的对比分析；5)合同价与投资分配、概算、预算的对比分析；6)实际投资与概算、预算、合同价的对比分析；7)项目投资变化趋势预测；8)项目结算与预算、合同价的对比分析；9)项目投资的各类数据查询；10)提供多种(不同管理层面)项目投资报表。
(2)进度控制子系统的基本功能：1)编制双代号网络(CPM)和单代号搭接网络计划(MPM)；2)编制多阶网络(多平面群体网络)计划(MSM)；3)工程实际进度的统计分析；4)实际进度与计划进度的动态比较；5)工程进度变化趋势预测；6)计划进度的定期调整；7)工程进度各类数据的查询；8)提供多种(不同管理平面)工程进度报表；9)绘制网络图；10)绘制横道图。
(3)质量控制子系统的基本功能：1)项目建设的质量要求和质量标准的制订；2)分项工程、分部工程和单位工程的验收记录和统计分析；3)工程材料验收记录(包括机电设备的设计质量、监造质量、开箱检验情况、资料质量、安装调试质量、试运行质量、．验收及索赔情况)；4)工程设计质量的鉴定记录；5)安全事故的处理记录；6)提供多种工程质量报表。
(4)合同管理子系统的基本功能：1)提供和选择标准的合同文本；2)合同文件、资料的管理；3)合同执行情况的跟踪和处理过程的管理；4)涉外合同的外汇折算；5)经济法规库(国内外经济法规)的查询；6)提供各种合同管理报表。
如何做好信息系统项目的验收管理
信息系统项目验收的内容
信息系统项目验收的内容通常包括工程质量验收（产品质量、服务质量等）和文档资料验收。
项目工程质量。美国质量管理协会对质量的定义是：“过程、产品和服务满足明确或者隐含的需求能力的特征。”这里需要特别指出的是，信息系统项目的质量和等级不能混为一谈。等级是对具有相同功能的实体按照不同技术特征进行分类或分级；质量侧重于描述产品满足给定需求的属性的总体特征。信息系统可以质量很好（操作简便、运行稳定）而等级偏低（功能特征有限）或者质量偏低（大量代码错误、文档缺失）而等级很高（具有许多功能特征）。
项目工程文档。项目文档作为信息系统项目成果的重要组成部分，对于信息系统项目是必不可少的。项目文档的编制必须保证质量，质量差的文档不仅难以理解，给用户造成很多不便，而且会削弱企业对项目的管理，增加项目成本，甚至造成更大的危害。高质量的项目文档应当体现针对性、精确性、清晰性、完整性和可追溯性。信息系统项目文档体系主要包括项目管理文档、项目变更文档、项目施工文档、技术类文档等内容（详见图表）。
如何进行信息系统项目验收
根据项目规划做好项目验收计划。由于信息化项目建设的复杂性，企业一般采用阶段性验收的方式开展项目验收工作。要深入细致分析项目的总体目标、整体进度规划，然后再对总体目标进行阶段性分解，形成阶段性目标。在形成阶段性验收目标后，应对每一阶段验收的内容进行细化和量化，特别要明确从一个阶段进入下一阶段的条件，使各个阶段环环相扣。如果上一阶段验收没有通过，下一阶段的验收就无从谈起，更不可能实现项目的终验。由此可见，做好项目验收计划的重点在于划分好项目阶段性验收时间点，明确各个项目阶段的目标、验收内容细则、验收标准及验收方法。
制订合理有效的《项目验收方案》。《项目验收方案》指出了项目验收的内容和程序。项目验收方案因项目的规模、性质、特点的不同，其内容也不尽相同。一般来说，项目验收方案中应包含如下内容：项目的验收目的、验收原则、参考文档、验收范围、验收条件及依据、建设概况、验收工作程序。一般程序包括：确定验收时间和地点；确定参加验收的组织及人员，一般由项目建设单位、承建单位、监理单位分别派代表参加，当然也可包括其他项目干系人，如信息系统最终用户、该信息技术领域的专家等；检查验证系统自上线以来的试运行情况，看能否达到验收的条件；项目质量验收，全面彻底检查信息系统各项功能能否达到目标，是否符合最终用户需求，可用性、可靠性等关键性指标是否合格；对技术类和管理类文档进行审查、验收；对招标文件、投标文件、合同文件进行梳理，检查是否达到预期目标；对遗留问题进行梳理，如发现有暂时无法解决的问题，承建单位应与建设单位进行沟通，并提出解决方案及承诺；对系统服务及维护进行验收，检查是否达到招标文件、投标文件、合同文件中的要求；出具验收结论与意见。
及时做好项目后评价。项目后评价是指对已完成的项目目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统、客观地分析。通过项目后评价，可以确定项目预期的目标是否达到，项目决策、规划是否有效合理，项目的主要效益指标能否实现。通过分析评价总结经验教训，为提高新项目的决策水平和管理水平提供基础，增强项目实施人员的责任心和综合技能。
系统项目管理应该包括什么
简单说：事前事中事后三大块，管钱管人管事！
项目管理九大体系内容：
一、项目综合管理：项目计划制订，项目计划执行，总体变更控制。
二、项目范围管理：项目内容的制定和控制。
主要过程：1.启动、授权、开始项目。
2.范围规划：
3.范围定义：
4.范围确认：
5.范围变更控制：
三、项目时间管理：定义活动，活动安排，活动工期设计，进度计划制定，进度计划控制。
四、项目成本管理：谋划、跟踪、财务数据分析。
五、项目风险定理：客户风险、技术风险、业务管理风险、项目管理风险、估计险、个人风险、项目环境风险、流程风险。
六、项目人力资源的管理：通过组织计划，人员获取，团队建设，达到高效利用人力资源。
七、项目沟通管理：沟通计划编制，信息发布，绩效报告，管理收尾。这项目工作占项目经理工作时间的75%-90。
八、项目质量管理：项目本身质量管理，产品或服务的质量管理。
质量计划：识别适用于项目和产品的质量标准。
质量保证：整个项目中执行的计划和系统活动。以保项目符合相关质量标准。
质量控制：即在项目的过程中进行监视，以保证质量。
九、项目采购管理：采购计划编制，编制询价计划，询价，供应商选择，合同管理，合同收尾。
