中兴通讯财务共享发展过程（中兴通讯 财务）
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中兴通讯如何进行全球化财务管理
作为中国企业最早“走出去”的代表之一，中兴通讯的全球化财务管理一直为业界称道，其全球财务SSC更被誉为中国财务共享发展水平的标杆。以全球财务共享为基础，中兴通讯最早搭建的一套完整的、四位一体的全球财经管理体系，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的共享服务以及财务核心能力的专家团队，成为中兴通讯实施国际化发展战略的重要支撑力量。
中兴通讯的共享服务实践自1999年开始起步，并于2005年建立中国国内第一家财务SSC（即中兴财务云）。经过不断探索和实践，2013年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务SSC，负责全球90个国家的核算业务，116个国家和地区的资金管理，服务语言多达25种，是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。
统一全球规范标准，立足流程管理化
中兴财务云坚持全球五个统一的管理理念，即统一会计政策，统一会计科目，统一会计流程，统一信息系统，统一数据标准。在遵循会计准则和本地法律法规的基础上，它打造了集团全球统一的会计政策，实现了全球会计科目名称与编码的统一，保证了财务语言的一致性。进行财务核算流程分工，搭建规范统一的信息系统平台，统一全球数据标准，实现数据一点录入、信息全程共享。
中兴财务云以流程化、管理化的思路建立了以PTP（从采购到付款Purchase to Payment）、OTC（从订单到收款Order to Cash）、ATR（从核算到报表Accounting to Report）三大流程为核心的财务运作体系，从而保障了财务SSC的高效运作。对所有业务进行流程梳理，输出三大主流程和400余个子流程，对主流程——末级流程——操作动作三个层次实现全面覆盖，并按照流程进行专业化分工，打破传统工作模式。
构建全球资金支付工厂，支持财务流程的自动化和智能化
中兴通讯建立了由集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂构成的三级资金管理架构，全球资金实现可视、可控、可调、可回。中兴财务云作为全球资金支付工厂，负责将所有账户管理集中、资金支付集中、网银操作集中。同时，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，对分解的各环节进行优化，并进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求。
1999年，中兴通讯就开始了电子报账系统的自主开发，并逐步搭建了电子影像系统、电子档案系统、资金管理系统、发票管理系统等，形成了财务共享服务信息化平台。在财务共享核心信息系统平台统一的基础上，财务信息系统支持将向两个方向予以延伸：一是不断向业务前端延伸，包括合同管理、工程管理、供应链管理等，实现财务和业务的有机融合；二是向管理和经营决策支持延伸，覆盖管理会计的全部职能，为公司战略和经营决策提供支持。最终构建了完整的财务信息系统的四层架构：业务层、核算层、管理层、决策层，实现业务端与财务端的高度集成和有机融合，使财务交易处理、集团财务管理更加自动化、智能化。
中兴通讯股份有限公司的发展历程能否详细介绍一下
中兴通讯：顺势者昌
华为以强势“狼性”文化著称，军人总裁任正非的讲话被广泛传播，与其不同，中兴形象一向“中庸”，更鲜有公司高层全面的著述。
中兴通讯于1985 年诞生于深圳时是一个来料加工厂，与成千上万中国企业都曾经在某一个阶段经历过类似的历程，但是到今天成长为世界一流企业的却为鲜见。改革开放30 年中国经济崛起大势中，中兴顺势成长。如何顺势?如何有所为?是众多中国企业参照的样本。
“第一桶金”之后的关键选择
1985年的深圳，是一个刚刚被划为特区不久的渔村，当时中兴创始人侯为贵年已不惑，他作为国有企业航天691厂的技术员派驻深圳与一家香港公司建设来料加工厂，从事电子琴、电子表等加工贸易。而这个691 厂则是由文革期间的一个中专学校转型而来，侯为贵此前在校任教师。
当时来料加工行业竞争并不十分激烈，作为最早从事来料加工的企业之一，又享受到了深圳特区所提供的“改革红利”，当时的“中兴加工厂”很快就积累了不少利润。挖到“第一桶金”，这些利润怎么用?是扩大再生产，还是寻求新的市场?选择什么市场?
这也是很多中小企业在完成初期顺利成长之后所面临的问题。中兴发展过程中的第一个转折点，无疑也来自于“第一桶金”
之后的选择。
与今天多数企业拼命寻求所谓“蓝海”、需要去寻求市场机会不同，那时候国内各种市场均严重供不应求，处处都是“蓝海”，战略选择的难点在于哪个是“长期的蓝海”，过多的选择同样是一种陷阱。有的企业选择了继续扩大再生产来料加工业务，有的企业选择了转型做家电鞋帽贸易，有的企业选择了代理国外电信产品，不一而足。
中兴当时选择了以自主研发方式进入“电信设备行业”，长期坚持自主研发，把10% 以上的收入投入到研发，并很快放弃代工业务。侯为贵在后来多次谈到为什么投入电信行业，总结起来有三点：
第一，电信行业是一个全球化巨大市场，当年全球电信市场也有上千亿美金，今天的全球电信市场超过3000亿美金，其中主设备市场就超过1500亿美金，当时国内需求潜力也足够大。
第二，这个行业有一定的技术壁垒，没有壁垒的行业不可能有竞争优势。技术员出身的侯为贵在文革前就接触了与电信相关的IC 技术，文革期间也在坚持学习相关技术知识，并在文革后的1981 年就有幸去美国去参观几家计算机和IC企业，并从事了相关技术引进工作，意识到自主研发的长期潜力。
第三，做IC 出身的中兴并没有选择IC 很重要的原因在于IC 投入很大、需要的基础研究过多，当时无论资金还是技术上中兴都没有能力选择这条道路，而选择了与之相关度很大的电信设备领域。当时中兴希望建造半导体生产线，侯为贵回忆，“起码也得是几千万美金，你才能搞一条线，还不是最好的线，没有这么多的资金，所以没法做这个东西。”
1986 年，中兴就把积累的利润主要投入到电话程控交换机上，从技术含量较低的农村电话市场入手，以“农村包围城市”的策略，逐步进入城市电话交换机市场，并在10 余年后成为国内电话程控交换机市场上占据主导力量的中国军团——“巨大金中华、烽火普天下”之一。而在当时，从事来料加工的企业不可胜数，从事国外程控交换机代理而没有自主研发的企业有数百家，今天基本已经销声匿迹了。
一个中小企业挖到“第一桶金”之后，到底是继续从事原有行业，还是转向新的领域，甚至多元化而成为“大企业”，选择何种路径?从中兴选择的道路上，中小企业也至少可获得两大启示。
首先，一个中小企业如果希望成长为具有全球竞争力的大型企业，当它成长到一定规模的时候，一定要从“小池塘里的大鱼”到“做大池塘里的小鱼”，然后才能成为“大海里的大鱼”，从利基市场入手本身是出于生存需要，但是何时离开利基市场、向更大的“池塘”进军则必须制定清晰的战略，是生死抉择。
其次，一定要正确选择、并不断构建自身具备“比较优势”的核心竞争力，而且“要尽力而为，也要量力而行”。中兴、华为这样的企业选择了自主研发，是因为电信行业是技术密集型行业，也因为创始人本身对技术的熟稔——任正非本人在退伍前也是电信技术专家。当然，企业未必就一定选择自主研发作为突破口。
换“发动机”而非换挡
企业战略大师波特认为，战略的核心是比较优势选择。一个中小企业成长为大型企业的过程中，会面临若干次、无数种选择。如果说选择“大池塘”、选择“比较优势”是方向性选择的话，那么，为企业不断打造一个好的运作机制，则是更持续、更复杂的系统性选择。
把一个大企业的运作看作一台紧密的机器的话，那么企业的“机制变革”相当于为机器换发动机和控制中枢，而不是简单的“换挡”。中兴的童年时代，有哪些机制性改革，促进了企业的升级呢?
改革开放30 年的历程中，除非是垄断国企，不解决体制问题，几乎没有企业能成长为具备国际竞争力的企业。
依托国内市场的大量需求， 从1987 年开始，中兴在农话市场上一直发展的顺风顺水，每年以100% 的速度增长。但是到了90 年代初企业创始人团队的利益和投资方的利益、团队内部利益也日益难以调和，港方合资人退出。同时，在当时的情况下，很多市场化的企业员工月收入上千、甚至数千元，而很多国企和事业单位的工资仅有二百元，而且管理机制陈旧僵硬，在这
种剪刀差的竞争中缺少竞争力，很多员工也面临着竞争对手的挖角、特别是依然在国内处于优势地位的海外竞争对手的挖猎。多种因素之下，中兴技术团队险些全部出走，另起炉灶。
邓小平南巡讲话“胆子更大一点”的指示、1993 年《公司法》颁布，中兴顺势解决了机制问题。1993 年后，创始人团队、国有出资人创造性地以“国有民营”方式将企业改造为中国最早一批技术入股的股份制企业。
这一改造并无先例，导致中兴内部震动前后历经2年有余，但是，毕竟这一机制的变革让企业宏观的责、权、利机制理顺，也吸引了大量的精英学子加盟，让企业能够吸引更多的技术人才，为后来的腾飞奠定了基础——现任总裁殷一民、高级副总裁赵先明、高级副总裁陈杰分别来自高校电信专业教师和海外竞争对手。这让中兴获得一台“市场化机制发动机”。
而当年技术并不落后的巨龙、金鹏等传统国有电信设备企业，在90 年代后期在市场、新技术研
发上就开始落后，不能不说企业机制是主要掣肘因素之一。
今天的企业宏观机制已经不再是障碍，已经不再需要像中兴创造“国有民营”、华为创造“虚拟受限股”一样煞费脑筋了，但是企业竞争也更激烈，微观机制的改进任务也更为迫切和重要。
以公司制改革为基础，中兴在1995 年后进一步加强了公司的管理机制和透明性，并于1997 年实现了A 股上市。机制的变革和资本市场的结合打造了“资金发动机”，上市募资促进中兴的研发从程控交换机领域转向GSM、CDMA、光通讯等前沿领域，中兴未来10年的发展都离不开这样的发动机，2004 年进一步在香港H股上市时公司销售额已经达到200亿。
无论是何种所有制企业都能成功，关键是企业宏观的责、权、利要明晰对等，企业微观管理机制要不断优化改进，富有动力。
中兴内部组织结构被称为“三年一大变，一年一小变”，体现了公司必须适应市场和组织膨胀而改变的客观需求，其中存在很多无效改革，但更多微观机制的改革成为其内在发展的动力。中兴从2005 年后几乎每年要新招聘1 万人，而市场从中国扩展到全球100 多个国家，能够是进行大规模变革而不出现重大混乱的前提在于，企业在微观基础上，比如ERP 系统、企业大学等方面具有较好的基础。中兴在微观机制上的变革是持续的。
成千上万中小企业，哪些可以成为行业的翘楚?在体制和机制上，越早注入规范化基因，就越容易成功。
企业自身发展也需“与时俱进”，与时俱进的核心在于如何建立可以穿越经济周期的“比较优势”。
上世纪80 年代，中兴的主要优势在于以“较差的技术+别人不屑于提供的服务+ 很便宜的价格”进军外企难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场;1990 年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术+ 很便宜的价格+ 本土化人海服务”，借此占领国内城市程控交换机等中端市场;2000 年代初期，中兴从程控电话扩展到GSM/CDMA、光通信等传统的“高端领域”，这些领域它们具备了“不错的技术水准+ 显著便宜的价格”，中兴先行进军第三世界市场、复制了中国市场的成功; 2008年，在由全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的企业竞争力研究机构--世界企业竞争力实验室联合举办的2008年“中国最受尊敬上市公司大奖”评选活动中，中兴通讯股份有限公司在凭借良好的市场效益和投资收益荣获中国最受尊敬25家上市公司这一荣誉称号。而2008 年之后，面对3G 市场，中兴在技术上已经日益接近了全球一流企业的地位。
财务共享中心是干什么的？
财务共享中心一般是一些大的企业集团他们出于提升流程和加快处理，并且节约成本的方方面面来考虑，把一些常规性的财务事项比如说费用报销由付款审批等一些工作集中在一个地方进行处理，将所有的底下的子公司的人员进行合并和精简，然后将单子统一其中在财务处理中心进行处理的。
