企业运营知识（企业运营管理知识）
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企业管理和运营管理的知识点归纳
企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。下面是企业管理和运营管理的知识点归纳。
企业管理和运营管理的知识点
企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。
同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终企业的持续发展。企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
管理一词还有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了 对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，我们采用下面的定义： 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程，当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
A、运营管理
运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销) 之一，企业通过运营管理把投入转换成产出。因此运营管理在企业竞争过程中，有着举足轻重且不可替代的地位。出色的运营管理是企业生存以至取胜的关键要素之一。随着经济全球化的深入，市场需求的变化以及科学技术的发展，运营管理除了要考虑基于价格、质量、时间的竞争之外，还要考虑基于服务、柔性和环保的竞争。尤其是在以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展等问题日益受到关注的今天，这些因素将显得更加重要。而这种竞争战略的调整，将会体现在运营管理的战略理念以及方法的各层面上。
运营的定义就是：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为production或manufacturing，而将提供服务的活动称为 operations。现在的趋势是将两者均称为 运营。
企业运营管理最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进行统筹管理，这种管理就是运营。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的价值链，对其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是首席运营官(coo)，二是资本运营。 首席运营官(coo)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助ceo的工作。一般来讲，coo负责公司职能管理组织体系的建设，并代表ceo处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则coo还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助ceo制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
B、企业管理
企业管理就是企业以自身的目的及战略目标出发，进行的一系列管理活动。企业管理包含了运营管理。
企业管理所研究的问题，都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加销量、提高市场占有率、提高利润等等。企业和企业家们追求的终极目标应该是：全体员工工作生活质量的提高。企业的有效管理有赖于企业管理制度的建立和执行
企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的硬制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐软化，符合企业的变革与创新。
企业管理制度的发展和现状
(一) 强制制度
麦格雷戈的X理论以及泰勒的经济人假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的硬要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
(二) 约束制度随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了软化的趋势。正如人际关系之父罗伯特。欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作经济人，而是一种社会人来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
软化企业管理制度的必要性
随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似严格的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以 产权明晰、政企分开、责权明确为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。
(一) 企业环境的变化决定了软化制度的必要性
1. 外部环境。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。
2. 内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。
(二)人需求的改变决定了软化管理制度的必要性
根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。经济人的假设仅仅为了满足人的生理需求，而社会人的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代人追求的是一种自我实现的需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种天生我材必有用的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展是没有任何促进作用的。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。
(三)企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性
改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制逐步向厂长制发展，以前的政企不分、企业完全是一个行政单位的企业制度逐渐退出历史舞台，取而代之的是在社会化大生产和市场经济的长期发展中，体现企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，质量为上、效率优先逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的上是降低成本;在销售方面，又希望提高利润。兼顾两者的企业，必须以适应其目标实现的制度做为指引企业行动的风向标。制度不是僵硬的，而是应该随着企业的发展而创新，制度制定地得体，进而降低管理成本，提高效率。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能促进企业的发展。
引入引导机制的实现管理方式
企业管理制度的软化，实质上是要求企业引入一种引导机制。现存的企业管理制度，强制也好，约束也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并要求员工无条件服从。而现代企业倡导的应该是这种引导机制，管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人，他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要抛砖引玉，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对于引导机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种氛围。这里对于引导机制的引入方式有几点建议：
(一) 以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理
1.以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。
2.人性化管理。现代管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的约束制度甚至 强制制度软化，让员工在企业中切实感觉到有人情味的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物，这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。
(二) 员工参与制度的制定，实行自我管理1.标志着员工地位的提升。现代企业中，员工的地位越来越高。工业经济初期，员工只是企业的受雇者，甚至仅仅被看作是劳动机器，而现在许多企业认为员工是企业的主人。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的。然而这种变化不应仅仅是口头上说说就了事的，员工的确从内心希望成为企业的主人，这不仅是一种地位的提高，同时也是企业对员工自身价值的肯定。因此，让员工参与制度的制定是大有裨益的。
2.制度制定妥当，便于自我管理。以往的制度由管理者制定，但实际的一线工作中必然有一些困难是管理者了解不到的，这样制定出来的制度容易让员工认为管理者不了解一线员工的疾苦，对制度不免产生抵触情绪。如果让员工参与到制度的制定中，便可以使各种难处得以体现，制度制定地恰如其分，员工也便于自我管理。在制定制度时，可以向企业内的员工发放问卷，召开座谈会或是成立一个由员工组成的制度委员会，及时了解员工对制度的感受。这样制定出来的制度才让员工更容易接受。
(三) 营造良好氛围，创建优良的企业文化
企业文化是企业的核心竞争力，文化管理则是企业管理的最高层次。企业文化不单单是指企业提倡的厂旗、厂徽之类的表层文化，更应该是一种深入人心的精神。对于管理制度这种中层的企业文化而言，倡导通过明确员工的职责来推动文化的进步。企业不是在真空中发展，员工亦不是在真空中存在，只有一种良好的文化氛围，才能使员工形成共同的价值观，导致一致的行为规范，即良好制度的产生。
(四) 及时修改不合适的制度
企业是在发展的，是不断变化着的，制度也不可能是静止的。用新的情况去套用旧的制度，必然会约束企业的发展。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。远大集团的制度化生存，崇尚的是制度，提倡的却是创新，任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。
当然，管理者在决定充分引导员工的时候，还应做好一些前提工作：设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍等等，这样才能使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。而前面提到的人性化管理、员工自我管理等软化企业管理制度的一系列方法，是引导机制的具体表现形式，只有将这些具体的工作做到位，才能真正实现企业制度的创新和变革。
软化企业管理制度应注意的问题
(一) 视企业发展情况而定
这里倡导的软化企业管理制度，前提是运作了一段时间、管理制度已经比较完备的企业，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立，员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。
(二) 采取逐渐软化的方法，适可而止
企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
(三) 不能脱离科学管理的大前提
制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。如果抛开科学管理谈人性化管理或是自我管理，无异于不打地基直接建高楼，其结果是不得而知的。
综上所述，企业制度的建立，就是为了规范企业的管理，使工作有效地进行。在管理工作中引入引导机制，逐步实现管理制度的软化，必然符合知识经济时代下现代企业的发展要求，实现企业的全面进步。
你所具备的经营这类企业的技能经营的知识都有哪些？
活动运营，企业在经营发展过程中为实现阶段性目标而实施的各类不同性质活动的经营和管理，其中包括策划与实施，以及后续根据目标形成对相关产业或行业的对接，并打造可受益的价值、供需、企业间与区域性相结合的链条。
一、企业活动运营的类型
1.公关传播型
公关传播方向包括企业与政府主管部门、媒体和其他社会机构进行合作，将其品牌作为活动的核心目标，而将效益转化作为次要目标。往往会结合社会公益、文化、社科等元素，以此获得社会各界的关注与支持，比如在预防传染性疾病、家风家训、环境保护等题材的活动传播相对较容易被公众在第一时间所接受，借此契机提升品牌形象与声誉在社会各界增加曝光机会和情感共鸣。还有，面向企业内部成员的内部公关活动，如团队建设、庆典聚会等，能够对企业内部团队精神和忠诚度得到较好的增强作用。
2.促销盈利型
促销盈利方向的活动运营主要目标是借以活动产生销售业绩并获得经济效益的转化，而品牌宣传则会被作为次要目标。会根据目标客户群体对产品的需求，以及市场竞品状况等制定相较容易被接受的活动形式与实施策略，通过对产品的体验感受其品质、品牌影响力，增强客户对产品的消费决策的倾向性。借由客户的消费体验和后续服务来塑造品牌形象并形成口碑的深刻记忆与传播，进而获得人际传播所带来品牌宣传价值和裂变消费带来的经济效益。
3.整合营销型
“鱼和熊掌兼得”的整合营销型活动运营方向是结合公关传播与促销盈利两个类型，通过IMC（整合营销传播）建立客户数据库并通过研究、接触、制定策略、沟通、制作工具、组合传播渠道和方式进行规划，将产品在竞品功效、质量和消费者对性价比、心理需求等层面上形成优势传播的内容，选择适合发挥优势的媒体渠道、各类资源、表现形式、创作思想，以及具有差异化的传播策略进行广泛性和针对性的交叉覆盖投放。而在活动实施过程中也同样需要保证品牌和促销两个层面的效果，比如由体验和工具、广告形成促销转化的效果，而另外由服务和展示形式、交流沟通形成品牌形象塑造的效果。
二、活动运营的阶段划分
1.运营策划阶段
l确认目标
根据企业所处环境和当前需求确定活动的具体类型或策划方向，策划启动前确定了具体目标能够避免企业所需结果的出现偏差，同时也是对侦测竞品状况、调研目标客户、赋予活动意义和客户获得利益等方面的保障。
根据目标策划
为实现既定目标需要分析市场环境、受众群体、互动方式、展示形式、体验创意等方面的逻辑性与合理性，根据需求目标寻找可行、适用的实现路径，再制定保障方案能够正常调配可用资源的相关机制，使各部门能够为实现目标获得动力。
具备创意的形式
活动的流程、规则、预算及可能出现的情况或问题是每个策划方案中都不可缺少的部分，也是所有活动中较为相似的部分，只要保证思维和执行的逻辑顺畅便会很容易被执行团队和参与者所接受。但活动中吸引目标群体参与才是策划工作的重点，也是区别于其它方案的部分，需要较好的全新或组合创意为实现活动目标做奠基。比如早期流行的“子弹时间”拍照、AR小场景互动、实时大屏幕全场互动等，新颖的技术与主流的节点栏目相结合形成的创意会产生对受众关注和参与行为较好的吸引力。
2.运营沟通阶段
在顺畅的开展策划工作时，思路的逻辑和策略的创意能够实现既定目标，还需要通过沟通其他部门的配合与协作，此时为有效的完成沟通配合需要将各类表格、文档进行整理与组合，既能保障他人能够高效理解并认同策划方案，也能为配合协作人员节省大量的时间和精力。
活动运营真正的难点其实就在沟通阶段，因为策划工作需要沟通寻找资源并保证其可用性，支持层面存在风险、漏洞和潜在问题，推广策略实施可行性和预估效果准确性的调校等，而且在执行阶段也需要与执行者们保持持续的沟通避免出现严重失误。
多数小型和微型企业没有真正意识到创意对活动的意义，会将活动整体效果或沟通的主要责任放在策划人员岗位，使其他协作部门人员能够专心完成既定工作内容。理论上这种“理想”的责任分配方式虽符合“多劳多得”的概念，但会却会使策划人员分出大部分精力放在协调和沟通层面，使其创意动力被打压到很小的程度。而中型和大型企业也会出现类似情况，但原因却截然不同，已经具有丰富成功活动经验和创意、模式储备，策划人员的工作多集中于调配和实施，所以，这类策划岗位也被称作“活动运营”或“活动产品运营”。
3.运营执行阶段
活动运营进入实施执行阶段时，各部门都会进行实时跟踪不同层面的数据，比如，活动推广部门的实施效果数据、接待人员统计参与人数、服务人员收集参与者反馈信息、业务人员统计转化业绩等。而这些数据和信息都会汇集到市场或策划部门，为激励团队的执行动力在周期较长的活动中会将各类人员所产生的贡献，通过每天总结会议发布给大家知晓，短周期的活动中则根据节点需要迅速整理并定向告知执行人业绩贡献也是不错的办法。
不同执行效果所带来的业绩波动都会影响团队或个人的情绪波动，进而影响到活动的整体结果。公布能够激动人心的良好成绩从而产生良性刺激不仅能提升执行效果，还能够起到激发团队凝聚力和主动思考动力，但需要根据团队实际情况采取不同的公布策略。比如，积极而目标明确的执行团队采取积极态度的直接影响个人的方式发布，临时组合的团队则要采取连带式功绩带动协作关系的方式发布。同时这些也是为能够获得真实有效的客户反馈，以及执行人员能够真正按照策划方案进一步挖掘客户需求，甚至是使执行人员有动力能够在后续工作中积极跟进意向客户。
4.运营总结阶段
活动运营后期要对实施过程中收集的数据和信息进行整理总结，并进行复盘会议。参会者们可以讨论在活动中收效较好的部分值得持续采用，问题或缺点该采取怎样的方式进行优化调整，还要对合作方与客户的反馈进行充分研究以确定市场客观状态或竞争环境的变化。
复盘会议后需要将会议中研究出的项目进度、用户反馈结果、流程优缺点、团队内部问题、策划创意意见等同步发送给相关人员，使活动中有关人员及部门能够及时了解活动的实际情况，以及对每位参与执行人员在经济和声誉方面的收益。
三、活动运营技能
1.产品技能
很多企业的产品经理都会出现与市场脱节的情况，那么，作为活动运营需要具备一定的产品运营能力，通过客户和市场相关的信息与数据引起产品部门的关注并提出简报，为目标客群提供良好的活动体验和消费决策环境，产品是必不可少的关键环节。
所以，运营者们还需要了解一定的产品领域相关知识，比如网络开发环境、数据库管理、各类常用算法模型、产品需求文档的撰写、产品UI交互相关软件，以及产品和其他市场部门的业务运作方式等。
2.项目管理技能
动运营的主要工作任务是在项目的推进与落地阶段，由此便需要对项目中人员管理的技能有较好的把握，首先交流沟通过程中要保证逻辑清晰或具有较好的亲和力，然后做到谈判时能够倾听并正确理解对方的真实意图，还要根据不同对接人和情况选用正确的应对方式，比如借用网络沟通，或选择面对面沟通的方式。
运营者还要对不同事件情况进行规划，建立清晰的关键节点与核心目标，进而在各阶段寻找提升效率的方法，使项目的时间和进度得到保障。形成并培养自身的运营方法，不断积累自身实践经验和正确的目标导向思想，帮助实施团队梳理和调整偏差，使团队获得更好的业绩，并由此获得成员们的信赖。
3.文案技能
文案撰写能力是内容营销策划人员必备的基础能力，而slogan和USP类的创意文案内容却是所有策划人员在工作中经常要用到的技能。无论是各类文案内容需求较多的线上活动，还是需要精炼针对性的线下活动，运营者需要较好的创意能力和针对目标客户多维度条件的洞察能力，再通过文案创作、视觉设计将信息和定位传递到客户内心，进而产生深度记忆并影响其心智，且起到市场教育的作用。
需要注意市场中各类活动繁多，甚至已经形成跨领域竞争的状况，但仍然很多文案仍处于主观创作的状态。活动运营中的文案需要简洁清晰、产生引导和刺激作用，还要通过目标受众心理的五大分享要素特征创造人际传播的契机。
4.运营技能
活动运营的工作内容主要便是项目管理和推进两个部分，活动运营人员和项目的推进工作大部分企业会分配在具备运营能力的相关部门，如市场部，或细分到新媒体运营部、公关部、媒介部、业务部等。
运营技能就是在项目推进过程中选择正确的方法和工具，解决问题、达成目标的技巧和能力。拥有经验的活动运营人员都会形成属于自己的一套运营方法，然后根据对产业或行业的洞察与竞品市场的追踪不断优化和调整，再借助数据分析工具和良好的分析理论看清事实及己方的关键性利弊条件，合理规划搭配媒介资源和传播渠道，通过丰富的经验积累解决项目推进中遇到的问题并达成活动既定目标。
企业运营管理的核心是什么？
第一文化管理
文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。
流程管理
提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。
制度管理
从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。
从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
组织管理
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
1指挥统一：一个人只能够有一个直接上司。
2管理幅度：有效的管理幅度是6-10个人。
3分工：根据权责和专业化来进行横向与纵向分工。
4部门化：把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
组织设计的原则是想平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化：所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作。这样一来专人管理专事，才能有效率有质量的完成工作。
