集团财务共享服务中心的员工（企业集团建立财务共享服务中心的动因）
本文目录一览：
财务共享中心对财务人员的影响
一、为什么要建立财务共享中心
嘉宾thales首先为大家介绍了财务共享服务中心的概念，与EPR、用友等财务软件不同，财务共享服务中心（英文简称FSSC），是一种会计和报告业务管理方式，可以将不同地点的实体会计业务拿到一个地方集中来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，由于不需要在每个公司都设会计，节省了大量人工成本，同步提高了效率。
财务共享中心就是通过集中化、标准化和端到端的核算流程管理，低成本、高效率地为集团提供信息决策支持。集团公司的职责，负责制定和维护集团财务政策、建立集团管理会计体系、牵头内部业务风险管理的框架建设、集中的资金管理与资本运作。而区域中心财务部需要执行集团财务政策、实施集团管理会计体系、经营层面财务数据分析、为高层就公司战略、业务发展等重要决策提供支持信息。
二、财务共享服务中心的建立流程
在财务共享服务中心模式下，财务流程需要建立强大的网络系统以及企业信息系统，作为IT平台，并搭建财务共享服务中心体系，完成财务共享服务系统与其他系统的对接。嘉宾thales强调，首先要对财务共享服务中心建立做一个全方位的规划，包括项目立项/启动、（调研阶段）收集流程文件和方案、设计调研表、编制调研工作计划、确定调研实施人员、实施人员进场、完成财务组织和流程调研报告、完成FSSC总体设计、完成FSSC岗位职责、完成FSSC流程设计、拟定FSSC服务水平和标准、人员配备和培训、（试点阶段）实施ERP、数据迁移、验证流程以及质量控制等，项目计划大约6个月的时间，嘉宾thales所在的企业从6月初计划立项一直到11月末结束。其中上线统一的ERP系统、验证流程以及质量控制阶段需要耗费大量的时间。
嘉宾thales介绍了财务共享组织架构的设计理念，财务共享中心是一个主要致力于代表若干业务单位进行交易处理的实体。通过合并处理业务，财务共享中心得以利用其规模优势，以较低的成本提供更好的服务。基础财务工作交付给财务共享中心后，当地财务团队从繁琐的财务交易处理中解脱出来，更加关注财务数据对业务的支持作用。财务共享中心利用服务水平协议定义业务单位所接受服务的水平，着重追求流程效率最大化和持续优化。
三、管理架构的重塑与财务影响
将区域中心财务部的交易处理型操作工作集中到财务共享中心，区域中心财务部则聚焦于各项增值性决策支持类管理工作，这样可以让管理型与操作型事务相分离；财务内控整体协调，交易处理型的财务共享中心、以及决策支持型的区域中心财务部,共同担负起建立、健全公司整体财务内控体系的责任；为管理能力的提升提供空间，深化区域中心财务部的财务精细化管理工作和业务支持能力，强调财务分析、业务支持、合规审核等岗位的设置，加强集团政策管理、决策支持、规划监督型的职能与岗位设置；兼顾工作效率，财务共享中心与区域中心财务部职责划分，要考虑工作的可分割性以及财务部门与业务部门紧密的交互性。
财务共享中心设置在区域中心下，优势就是便于集团会计政策和执行标准的贯彻落实，财务共享中心不受区域中心财务部自身利益考量的约束；便于各区域财务共享中心之间统一作业标准，形成横向的可对比性，减少操作层面的个性化和差异化；由于财务共享中心的人员要和各层级的业务部门、财务部沟通，较独立的位置有利于平等对话，当财务共享中心的操作人员在某些问题上恪守职业原则时，有较强的话语权。但也存在一些缺点，财务部和财务共享中心在组织设置上分界清晰，但实际业务操作上有一定的交叉点，可能造成双方在业务上相互支持力度不够；项目初期，全面管理及协调工作量较大。
四、财务共享中心模式下财务人员的转型
嘉宾thales认为，建设财务共享中心会直接推动原有财务人员转型。
1、转型为财务管理人员：原有财务人员转型为注重价值创造的管理者，作为高层财务与风险管理者，他们需要围绕公司价值来评价战略并做出战略选择，站在企业全局的角度，规划企业的财务资源，为实现企业的战略目标提出建设性意见
2、转型为财会技术人员：原有财务人员转型为财务共享中心运营业务人员、关键技术人员以及运营管理者。
3、转型为管理会计人员：利用财务知识推动业务决策的科学化，同时把业务数据转化成财务信息，从而让决策机构得到业务单位的重要信息。
同时财务共享中心对财务人员的能力提出新要求，需具备财务业务判断能力、财务业务分析能力、前端业务了解能力以及问题解决能力。财务业务判断能力，理解业务信息如何对账务处理产生影响；财务业务分析能力，具有定量分析和诠释财务数据的能力并提供见解；前端业务了解能力，了解各业务循环的背景、复杂性、主要问题；问题解决能力，具有解决复杂问题和开发创新、实用解决方案的能力。财务共享中心重点关注和培训具有较强业务技能、财务知识和沟通能力的关键员工。
财务共享服务中心有哪些岗位
财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务， 财务则可以共享至厦门。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:第一，运作成本降低这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
企业集团为什么要建立财务共享服务中心？
财务共享承载着企业战略转型的任务，规范统一财务管理制度，赋能前端业务，打通信息孤岛。业务和管理常常被称为企业的两个轮子。业务发展得越快，越需要管理升级的匹配，两个轮子的协同匹配，才能推动企业的行稳致远。
“现在很多分子公司的财务骨干不需要长期驻外，通过财务共享中心系统进行相关的财务处理工作，每月到所辖分子公司进行固定巡查，或者有重大事件则必须到现场处理。既实现了集团对分子公司的统一领导，向一线分子公司进行业务、政策、标准赋能，又兼顾了业务骨干在总部的管理工作和个人生活需要。”
从财务共享到管理会计，再到数据分析，智能决策，财务共享中心是集团精细化管理的基础平台，为未来的财务管理升级和整体数字化转型打下坚实基础。
财务共享的概念这几年在集团企业中深入人心，财务共享中心建设如火如荼，但只是标准流程、人员的集中并非企业实现智能化财务管理的目标，也并非集团领导的初衷。一定要在财务共享中心产生的大量数据的基础上，实现从财务会计向管理会计的转变，把数据管理、数据分析的体系建立起来，帮助企业提升决策质量，指导企业未来的发展规划。
为什么要构建智能财务决策系统
当前，大型企业集团的经营活动面临着集约化、规模化和国际化所形成的挑战，而风险带来的不确定性更是增加了加强和提升企业科学的财务预测、分析、控制与决策的能力的需求。
未来财务转型的趋势，是从财务会计转型到管理会计。这对于从事更高层级职能的业务财务、战略财务人员来说，是相当于放弃了原有的简单重复性的会计核算，而转向更具有附加值的财务预测、决策、分析、控制、风险管理等方面上来。管理会计对于企业的意义在于提供企业各个方面的信息，直接参与决策，帮助企业进行分析管理，以利于经营管理者做出更加准确的判断，帮助企业提高竞争能力、盈利能力和应对不确定性的风险管理的能力。管理会计的实现要求现有的会计信息系统功能应从核算型发展为管理型甚至决策型，也是财务信息化发展的一个必然趋势。
财务决策系统作为管理决策系统的一个重要组成部分，为管理会计的信息化落地实施提供了一个重要的决策基础。它以现代信息技术为手段，以管理会计提供的模型为基本方法，综合核算数据和业务数据，内部数据和外部数据，结构化与非结构化数据，为管理者正确决策提供帮助。财务决策系统可以帮助企业对各种核算数据和业务数据进行分类、整理和加工，将以往无法采集和正确使用的数据转化成能为高层决策者所使用的知识库信息。当然，财务决策系统并不会完全取代管理者的实际经验和判断力。而是要改进决策制定的效能，以及在高层决策者的决策过程中提供辅助性的作用。也就是说，最后的决策还要由人类来制定。
未完。
