企业信息咨询报告范文（咨询服务报告范文）

本文目录一览：

• 1、咨询报告的范文
• 2、企业管理咨询报告
• 3、关于企业调查报告范文
• 4、如何编写企业管理咨询报告?

咨询报告的范文

1、对幼儿园建设工程项目进行了全面深入的市场分析、预测。国际市场的供需情况和销售价格、研究产品的目标市场，分析市场占有率；产品竞争对手以及产品的营销策略，幼儿园建设工程主要市场风险程度以及有效的规避方式。

2、对幼儿园建设工程项目资源的可利用量，资源的品质、资源的赋存条件和开发利用价值等进行了分析研究。

3、幼儿园建设工程项目建设方案设计的研究，包括：项目建设规模与产品方案、工程选址、工艺技术方案和主要设备方案、主要材料辅助材料、环境影响问题、生产经营的组织机构与人力资源配置、项目进度计划，投资估算、融资分析、财务分析、不确定性分析、风险分析、综合评价等等。

【报告目录】

1、幼儿园建设工程项目总论

1.1项目背景

1.1.1项目名称

1.1.2项目建设单位

1.1.3建设性质

1.1.4项目建设地点

1.1.5项目建设期限

1.1.6项目建设单位概况

1.1.7项目提出的理由

1.2幼儿园建设工程项目概况

1.2.1项目拟建地点

1.2.2项目建设规模与目标

1.2.3项目投资估算和资金筹措

1.2.4项目项目技术经济指标

1.3研究范围

1.4项目可行性研究报告编制依据

1.4.1可行性研究报告编制依据

1.4.2可行性研究报告编制单位

1.5结论与建议

1.5.1项目可行性研究结论

1.5.2项目可行性研究建议

2、幼儿园建设工程市场分析

2.1市场供应预测

2.1.1国内外市场供应现状

2.1.2国内外市场供应预测

2.2市场需求预测

2.2.1国内外市场需求现状

2.2.2国内外市场需求预测

2.3目标市场分析

2.3.1目标市场界定

2.3.2市场占有份额分析

2.4价格现状与预测

2.4.1国内市场销售价格

2.4.2国际市场销售价格

2.5市场竞争力分析

2.5.1主要竞争对手情况

2.5.2市场竞争力优势、劣势

2.5.3营销策略

2.6市场风险

3、幼儿园建设工程服务方案、产品及生产规模

3.1服务、产品规模的选择

3.2服务品种、产品、规格及质量标准

3.3经营生产

4、幼儿园建设工程技术、工程方案

5、原材料、燃料及动力供应

5.1项目物料消耗

5.2项目物料来源及供应

6、幼儿园建设工程项目场地及建设条件

6.1地理位置

6.2自然条件

7、幼儿园建设工程项目土建及公用工程

7.1项目总平面布置

7.1.1原则

7.1.2布置

7.2运输

7.3土建

7.4供电

7.4.1配电系统及配电线路

7.5给排水

7.5.1水源

7.5.2用水量

7.5.3排水

7.6暖通

8、幼儿园建设工程项目节能

8.1指导思想

8.2节能依据

8.3能源估算

8.4节能技术和工程措施

8.4.1工艺节能

8.4.2建筑节能

8.4.3节电措施

8.4.4节水措施

9、幼儿园建设工程项目环境保护

9.1概述

9.2设计依据

9.3主要污染源及污染物

9.4污染控制主要措施

9.5环保机构

9.6绿化

10、幼儿园建设工程项目安全、工业卫生及消防

10.1概述

10.2有关安全与卫生方面的标准

10.3总图布置与厂内运输安全

10.4各有害因素的防治和采取的措施

10.5预期效果及评价

11、幼儿园建设工程项目人力资源配置及项目管理

11.1施工管理

11.1.1施工组织机构

11.1.2人力资源配置

11.1.3施工管理的职责

11.2生产运行管理

11.2.1企业经营管理机构

11.2.2劳动定员

11.2.3人员来源、要求及培训

11.2.4经营管理措施

12、幼儿园建设工程项目项目实施进度

12.1项目建设工期

12.2项目工程实施进度安排

13、幼儿园建设工程项目投资估算与资金筹措

13.1项目投资估算

13.1.1项目固定资产投资估算

13.1.2项目估算依据

13.1.3项目投资估算

13.2项目资金筹措

14、幼儿园建设工程项目财务评价

14.1评价依据及方法

14.1.1主要依据

14.1.2方法

14.2基础数据与参数选取

14.3营业销售收入及总成本费用估算

14.3.1项目营业销售收入及销售税费

14.3.2项目总成本费用

14.4项目利润总额估算

14.5项目盈亏平衡分析

14.6项目财务赢利能力分析

14.7项目敏感性分析

14.8项目财务评价

15、项目招投标管理

16、项目可行性研究结论与建议

16.1项目可行性研究结论

16.2项目可行性研究建议附件、附表、附图略。

以下内容略......

企业管理咨询报告

自己去整理吧

背景概述 A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。 然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。 A企业流程管理现存的问题 在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。 随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍： 1. 流程层面的问题 美国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。 A企业在流程层面存在着以下问题： (1) 流程未标准化 改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。 (2) 流程的功能缺乏，效率不高 A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以透过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。 (3) 流程的执行缺乏强制性 A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。 2. 绩效层面地问题 A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭——干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。 3. 信息层面的问题 (1) 纵向信息采集处理和使用的效率低下 在A企业，从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。 (2) 横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱 在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。 (3) 信息系统基础薄弱 A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用。导致信息的不一致，影响正确的决策;信息无法共享，造成信息利用率低，影响管理效率，公司无法有效地监控各个业务的运作。 蓝凌的解决方案 根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。 1. 理念的培训和宣贯; 为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。 2. 从面上建立A企业的流程体系; 流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。 3. 从点上选择关键流程，并进行细化和优化; 关键流程与A企业的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，蓝凌进行了如下流程优化的工作： (1) 将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性; (2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的; (3) 对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性; (4) 对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处; (5) 在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础; (6) 设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。 解决方案的实施 流程规定了企业所有业务和管理的运作规范，是一个复杂的企业管理的系统工程，从普通员工到公司总经理都要参与。 1. 总体规划、分步实施 A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。 2. 高层领导的强力支持和推动 本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。 效益评估 为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题; 1. 优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，效果明显——仓库中原材料和产品库存大大下降了; 2. 对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础; 3. 确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。 总之，通过流程管理方案的设计和实施，蓝凌帮助A企业打通了流程的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了比较明显的成效。

关于企业调查报告范文

一、目标企业基本情况

1企业的名称、法定住址和日常经营地址以及经营范围、各主要加工、销售及其他部门的分布。

2企业何时成立、企业的性质。

3所有权结构（主要股东和持股比例）。

4投资者（股东）和董事的有关情况。

5外部顾问人员的有关情况（包括律师、会计师、开户银行等）。

6企业概况（包括所有的主要业务部门、组织结构、公司开发的产品或服务）。

7企业发展简史（所有权和主要经营业务的变化）。

8出售企业的目的及相关信息：

为什么要出售企业公司；

由谁负责企业出售的有关事宜；

是否存在可能影响交易的少数股权；

建议收购的支付条件是什么；

出售方及其股东的税收目标；

预期的会计和税收处理；

由谁支付资讯经纪人的佣金、佣金额、何时支付。

9管理人员：

主要股东、董事和管理人员的声誉；

企业收购后他们的聘用合同是否继续有效；

企业的高级职员、董事和主要股东是否涉及任何未决诉讼；

企业收购不否会导致契约的终止、失去主要客户或合同雇员的辞职。

10企业及其所在产业的最新发展和变化趋势。

11企业将来的计划，取得公司过去几年的会议记录、经营计划、预测报告和预算报告。

12对企业经营产生重大影响的“关系户”业务。

13主要的诉讼，未决的或潜在的。

14政府的限制和管制。

15对企业产生影响的周期性因素。

16信贷和证券的信用等级。

17影响企业发展的主要外部力量。

18其他说明。

二、产业分析

1产业结构：

按规模划分的企业数量；

产业集中度；

兼并与收购趋势；

地区布局；

产品线；

分配渠道；

一体化程度；

新公司的进入壁垒。

2产业增长：

过去的年增长率（销售、利润、市场占有率）；

预计将来的年增长率（销售、利润、市场占有率）；

影响增长的因素（人口变动趋势、总体经济趋势、可支配收入、利息率、产业构成和趋势、市场规模、市场占有率、技术创新、生产设计、规模经济、产品定价和差别化、进出口、广告和营销、政府因素、顾客购买力、环境考虑等）；

3竞争：

同一行业中其他企业的竞争及其竞争战略；

影响成功的关键因素；

进入壁垒；

对成功的主要威胁。

4产业中的主要客户和供应商：

列出向其提供产品的主要产业；

在最近5年是否存在较大增长的新的客户和供应商；

是否存在前向一体化的供应商和后向一体化的客户的发展趋势；

是否依赖于少数客户或供应商。

5劳动力：

是否有完善的社区服务的充足的熟练劳动力的供给；

地区工资率是否有产业竞争力；

最近是否发生过工会谈判或劳动协议的修改；

产业中的工会化程度。

6政府管制程度。

7专利、商标、版权等——对该产业内的企业来说是重要的。

8其他信息、包括期刊、报纸、行业协会公告、企业有关文件、证券研究报告、政府统计资料中获取的各种信息。

三、财务和会计资料

1财务报表，包括过去几年的年度和中期资产负责表、收益表、财务状况和现金流动变动表、主要业务部门、产品线和地区分部的比较财务报表、招股说明书和注册登记表、委托书、中期财务报告、财务和经营预测、预算、计划税收申报单等。

2资产

现金；

应收款包括应收帐款、应收票据、公司的坏帐准备政策、过去几年的坏帐损失、过去几年的退回和折让准备情况；

投资，包括各和证券投资和其他投资；

按产品线分类的库存（原材料、在产品和制成品）；

厂房、财产和设备，包括土地的位置、取得日期、成本、数量、估价基准、厂场与设备的位置、说明、使用年限、原始成本、帐面价值、重置成本、累积折旧、折旧方法、估计的继续使用年限；其他资产，包括商誉、递延费用、研究与开发、组织费用、版权、专利、商标、品牌等，描述和分析它们的性质、摊销政策、使用权和留置权等。

3负债，包括应付帐款、应计负债、应付票据（受款人、利息率、金额、支付日程表）、长期负债（受款人、利息率、金额、支付日程表及其他说明）等，并取得贷款协议。

4潜在的未列账债务，需考虑与产品、销售、雇员、环境有关的。

5或有债务，包括租赁、诉讼、贷款担保和未执行的合同。

6股东权益——资本净值，包括各类型股票的类型、核定股数、在外股数、投票权、股利，以及在外认股权证和选择权的条件、主要所有人、市场价格范围等。

7会计政策：

重要的会计政策和会计程序摘要；

过去几年会计政策有无重大变化；

中期财务报告和年度报告的基础是否一致；

与收购方的主要会计政策是否一致；

是否存在与产业实际不同的会计政策。

8通货膨胀或紧缩对企业经营和财务状况的影响：

对财务报表的影响；

检查公司在通货膨胀环境中经营的能力。

9财务报表比率分析。

四、财务报告制度和会计程序与控制

1取得主要管理人员报告的副本；

2对管理人员报告的说明（由谁准备的、报告日期、报告的原因）。

3是否为所有的主要会计责任领域准备绩效报告。

4财务和管理人员报告系统是如何运行的，子公司、分部、部门与公司总部在其中的相互关系。

5内部控制：

取得企业的政策和程序手册，是如何实施遵守这些政策和程序的；

取得注册会计师对企业会计程序和内部控制的备忘录；

内部审计部门的构成、政策和程序，并到得过去几年的内部审计报告；

取得有关内部审计的其他重要文件；

以得审计委员会的会议记录；

就以上取得的信息与管理人员讨论，评价全面内部控制环境，注意任何较大的缺陷。

6计算机的使用情况，二千年问题。

7保险，取得与有效的保险单有关的信息。

8企业的长期预算计划（程序和目标）。

9与财务报告、会计程序和控制相关的其他重要问题。

五、税收

1适用的税收，包括企业应交纳的地方和中央政府的增值税、营业税、所得税、房产税等税收。

2由税务方管部门执行的税收检查情况；

任何特定的产业考虑，包括备抵耗减、特定的税收优惠或减免。

3是否存在有争议的税收问题；

4税收筹划是内部执行还是外部会计师执行的；

企业是否已经利用了所有的给税节约；

企业是否保持了足够的计税基准记录。

5其他税收考虑。

六、组织，人力资源和劳资关系

1组织图，组织结构是否与短期的和长期的业务需要相一致。

2主要的经理人员：

他们的姓名、职位、年龄、在目前职位上的工作年限、过去的工商经历、教育程序、报酬是否签订了雇用契约；

企业的业务是否依赖于某一个关键人员；

是否正在执行报酬计划以便吸引高素质的人才，工资水平是否有竞争力；

企业的主要管理人员或董事是否牵涉未决诉讼、违章；

3雇员福利：

养老和医疗保险；

分享利润计划，红利分配、奖励和补偿计划；

其他福利、退休金、解雇费；

假期政策；

认股权；

退休后的医疗和生命保险费用；

其他。

4工会协议，工会名称、对会员的管理、包括的雇员数、协议有效期、生效日期、其他重要条款。

5劳资关系：

罢工历史；

不满与仲裁裁决；

预期的劳动契约问题；

收购后可能发生的变化。

七、营销和产品

1主要的生产线：

过去几年里的销售或营业收入、毛利；

当年估计的销售或营业收入、毛利；

总的积压定单预期的羸利能力、重要积压单的积压时间；

地区的详细情况；

分配渠道和客户类型。

2主要产品

名称、价格、质量、配件和主要原材料、客户服务、产品生命期、市场规模、市场占有率、特许经销保护、专利和商标保护、技术敏感性、竞争战略评价、将来的计划；

投入日期；

重要的变革；

库存量和周转率（历史的和预测的）；

分销方式；

过去产品退回情况；

年生产能力；

广告和促销方式；

客户的有关情况；

产品与同类产品的差别程度。

3竞争对手的有关情况（历史的和预测的），包括企业的名称、位置、产品销售、估计的市场占有率、估计的毛利、这些企业的总体战略和目标以及特定的优势和劣势。

4产品定价：

本公司及其竞争对手是如何制定价格政策和拍卖政策的；

主要产品的单位产品价格；

发生价格变动的频繁过程及其变化幅度；

产品的需求和促销弹性；

产业满足当前和将来产品需求的能力；

成本增加是否能够转嫁；

企业对产业价格变动是否敏感；

是否存在价格领导者，哪个企业是价格领导者。

5营销和销售组织，包括企业的营销和销售战略、组织图。

6营销和销售人员：

主要人员简历；

营销和销售人员的报酬、包括工资、佣金、奖金等；

企业的培训计划；

是否使用奖励、指标等办法来提高销售额。

7销售计划：

计划是怎样形成的；

区域分布与市场细分之间是否一致；

使用销售报告和外部信息的情况。

8广告费用

9公关关系：

企业下设公共关系部，还是利用外部的公共关系顾问；

企业是否有公共关系方案；

企业的公共关系方案是指向谁的，即股东、新闻界、金融界等。

10企业在新产品促销和广告上的经营哲学，是否实施专门的方案来创造新的市场机会，扩大现有市场。

11竞争地位：

企业目前地位和预测将来的地位的评价；

企业与竞争相关的优势和劣势；

有助于实现企业目标的因素；

阻碍企业实现目标的因素；

成功的关键因素、成功的最大威胁；

八、加工制造和分配

1生产企业，包括名称、位置、建造日期、自有的还是租赁的、成本、帐面价值、估计的剩余使用年限、年产能力、雇员、目前条件、生产能力利用，其他用途。

2主要机械设备，包括成本、年限、累积折旧、折旧率、重置成本、位置、生产能力利用等。

3加工制造过程：

制造过程的类型（大批量生产、成批生产可根据定单生产）；

制造过程中的关键部件；

主要作业及其性质；

制成品和部件的标准化程度；

现有的提高标准化程度和保证质量管理的方案；

总生产周期的时间构成（备运时间和加工时间）；

是否使用了分包安排；

生产率；

与竞争对手的生产效率比较；

厂场布置是否有效率。

4采购：

采购程序；

主要供应商，包括名称、位置、材料类型、单位价格、各自供应量占总采购量的百分比、特殊条

件；

供应商所在产业的经济条件；

重要原材料短缺、供货中断和价格波动的可能性；

任何长期的供货合同和互相购买协议；

企业内部购买。

5维护与修理。

6分配、包括实物分配方式和使用的运输设施。

7制造过程和库存管理中运用何种管理技术。

九、研究与开发（RD）

1主要项目：

过去5年里完成的项目，包括费用和实际的或估计的利益；

目前正在进行的项目，包括估计的费用、完成时间和利益；

计划将来的项目，包括估计的费用、时间和利益。

2竞争对手最近开发的或正在开发的任何重要的产品。

3企业为满足现有市场或潜在市场上现有顾客的需求，开发新产品或改善老产品的计划。

4主要研究人员简介，包括姓名、工资、背景、技术上是否胜任。

5设施和实验概况。

6预算是否能够保持或改善公司的竞争地位，RD费用占销售额的百分比。

7与竞争对手的RD费用和产业的平均RD费用相比较。

8专利、商标等的状况。

9企业是否在国内市场以及国际市场上保护所有RD项目的独占所有权。

十、财务比率

财务比率是经常用来帮助评估似收购企业的。如果收购方想用这些比率，则应该履行以下有关问题：

1计算各年度的比率；

2确定并解释重要的变化趋势和各比率间的变化情况；

3与产业平均比率、主要竞争对手作比较，并解释导致它们之间不的原因；

4检查计算过程，确保已考虑和披露了重要的非经常项目。

如何编写企业管理咨询报告?

基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）

考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。

咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）

基本格式：

标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告

正文：

一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）

二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）

三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）

四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等

五、 该企业关键问题；

六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等

七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）

八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果

浙江某家俱实业有限公司

第一部份：案例背景

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浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。

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随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。

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在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。

第二部份：项目方案

柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：

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管理诊断

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组织沟通与报告体系

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组织架构设计

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职务权限的划分

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部门职能职责的划分

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目标管理与绩效考核

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工作分析与岗位设计

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薪酬体系与激励机制

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岗位说明书的建立

柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目

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面试与甄选技巧（8H）

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如何辅导部属改善绩效（14H）

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中层干部管理技能训练（32H）

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领导者与管理者的艺术（7H）

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非HR经理的HR管理（14H）

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授权艺术（13H）

第三部份：项目实施

柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：

现 象

主 要 的 表 现

对 策

员工心态消极、士气低迷

岗位职责不明确

调整组织结构

重新编写岗位说明书，明确岗位职责

明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象

各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少

必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论

最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来

薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）

改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息

调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准

重新进行岗位评价，调整薪资结构

给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）

提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况

工作效率不高

管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态

必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。

必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”

个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训

在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选

建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能

将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当

部分部门职能重叠，资源浪费

营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费

建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作

培养企业内部培训师队伍

缺乏人才储备和培养的意识

各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门

需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本

管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备

可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才

有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念

对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念

把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标

经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”

将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才

大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会

征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。

第二部份：项目运行效果及后续服务

在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。

面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：

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加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障

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根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改

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加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力

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建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决

经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。