员工培训的问题与对策分析（员工培训存在的问题及分析）

本文目录一览：

• 1、对中小服装企业员工培训的对策与建议有哪些？
• 2、企业加强员工培训的对策建议
• 3、TCL员工培训存在的问题,分析原因,和对策
• 4、7-11企业员工培训存在的问题及其原因分析、有哪些解决措施
• 5、企业员工培训中有哪些问题以及相应对策

对中小服装企业员工培训的对策与建议有哪些？

1、中小服装企业员工培训现状

①没有成立专门的培训部，培训工作一般都是由人力资源部门负责，货品类培训主要由销售部门或运营部门负责；

②培训预算很少，而且常常不能执行到位；

③培训对象以门店导购和生产线工人为主；

④培训主要由内部讲师来完成；

⑤培训的主要内容以货品知识、货品陈列、生产操作以及新员工培训为主，很少涉及到人员的心态、职业生涯发展、管理技能 、沟通技巧等方面的培训；

⑥很少做培训评估。

2、中小服装企业员工培训存在的问题

①对培训认识不足，急功近利

培训是需要持续进行才能显现明显效果的工程，从投入到产出的转化往往需要一定的时间，以低成本为企业经营策略的中小服装企业只愿意在“立竿见影”的培训上投入，例如货品知识、货品陈列、车缝技能等，而对于其他的培训则“能免则免”。同时中小服装企业由于自身经营管理的原因，人员流动率相对较高，所以他们认为培训会由于人才的流失而带来较大的风险，因此企业对培训往往不愿做过多的人力、物力、财力及时间等的投入。

②培训制度不健全，缺乏有效的执行机制

中小服装企业的培训制度建设比较缺乏，有些企业虽然也制定了培训的制度和流程，但在实际中往往没有按照制度和流程执行，常常是“说一套，做一套”，制度成了摆设。这些与企业中培训相关组织管理部门和人员的重视程度不够，以及企业缺乏强有力的执行文化有着密切关系。

③应对问题式培训比较普遍，缺乏系统的培训规划和计划

培训的随意性较大，常常是遇到问题了才想起来要培训，例如业绩不佳、流程不畅或返工率大幅升高时才进行培训，没有能够事先制定可行的培训计划，尤其缺乏年度的培训计划，更不可能有中长期的培训规划，这是培训管理职能缺失的表现之一。

④缺乏培训需求分析，没有建立有效的培训体系

整个培训没有能够形成体系，还处于比较片面的初级阶段。培训需求调查分析质量不高，与实际需求相差较大，有的时候根本不做培训需求分析，全靠管理人员“拍脑袋”来确定需求；课程及教材大多数都是行业中一些较大型服装企业的“舶来品”，自行开发的能力较弱；很少做培训评估，往往是课程结束培训也就结束了；培训质量的管控在很多时候是缺失的。

⑤以导购及工人培训为主，缺乏对管理人员的培训

培训对象主要是门店导购及生产线工人，对于管理人员，尤其是中基层管理人员（店长、班组长、主管）的培训比较缺乏，这些管理人员大都是由业务骨干晋升而来，本身不具备专业的管理知识和技能，因此工作中他们在人员管理、团队建设等方面存在较大障碍。

⑥培训方式过于单调，内容以货品知识、陈列及生产操作为主

一般都是采用讲授的方式进行培训，课堂上缺少受训人员的参与、课程缺乏互动，加上内部讲师自身专业技能还有待提升，因此导致课程的吸引力不高；培训内容主要以货品知识、货品陈列以及生产操作为主，内容比较单一。

三、对中小服装企业员工培训的对策与建议

1、高层必须高度重视，转变培训观念，以发展的眼光看待培训

“员工培训是企业对付经济与技术变化的第一道防线”，企业选择并利用有效的培训手段，不但给员工提供了学习的机会，也最终满足了企业发展的需求，使员工的培训与实际工作紧密结合，从而不断提高企业竞争力。因此，企业的高层必须高度重视培训，对培训的相关环节给予一定关注，同时在资金、时间上给予支持。

正确的培训理念是有效开展培训工作的思想基础，公司高层必须转变观念，正确认识培训工作。培训虽然是人力资源管理的一项职能，但其在企业员工素质与能力提高的过程中扮演着核心角色，并逐步成为企业战略实施的重要环节。对企业来说，培训是提高企业竞争能力、促进企业长远发展的有效途径；对员工来说，培训可以满足员工个人发展的需要，同时也是一种激励的手段，能够增强员工对企业的归属感。

培训是循序渐进的过程，是由量变到质变的过程，很多时候无法实现“立竿见影”的效果，所以企业高层管理人员要以长远的眼光、发展的眼光来看待培训，从企业可持续发展的角度来对待培训。

2、建立以任职资格为基础的培训体系

任职资格是在现实工作环境中完成任务的能力，是按企业标准来满足业绩要求的能力，既体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。建立任职资格体系对岗位进行分类、分级，可以很好的解决员工职业发展通道的问题，而且对于各岗位职级的必备知识、基本技能及行为标准的明确要求为培训的有效开展奠定了稳固的基础。

中小服装企业可以确立以任职资格为基础的培训体系建设思路，对各岗位进行分类分级，同时以关键岗位（店长、班组长、设计师、主管等）为切入点制定详细的任职资格标准，并以此为基础来开展培训需求的确定、培训课程的开发、培训评估的实施等工作，最终促成培训成果的转化和落地。

3、综合运用多种方法，确定培训需求，提高培训的针对性

以各岗位、各职级的任职资格为基础，综合使用包括工作任务分析，工作流程、制度及员工能力方面所发生的重大事件分析，绩效考核分析，员工访谈、座谈、问卷调查等方法进行培训需求的分析，同时要对照企业的发展规划、年度经营计划、人力资源规划以及市场竞争状况等来找到差距，从而确定培训需求，从实际出发，增强培训内容的实用性和针对性，保证人力资源开发的有效性，确定培训的价值和成本。

4、统一领导，制定培训规划和计划，保障培训人员及内容的完整性，实现法制化

企业既要制定长远的培训规划，又要制定详细的培训计划。在制定培训规划时，要综合考虑以下因素：企业的内部环境因素（包括经营战略、发展规划、企业文化等）、企业的外部环境因素（面临的挑战和威胁、法律及相关政策等）、企业现有的人力资源状况（知识结构、学历结构、技能水平、员工士气等）。培训规划要明确培训战略与企业发展战略的关系，确定培训体系在企业中的地位、职责；确定培训体系的总体框架；确定培训目标、类型、方式方法等。培训对象应包括全体员工，不仅要有基层员工，更要有管理人员，管理人员的进步将能带动基层员工更大的进步。培训内容应该要包括知识、技能和心态，缺少任何一项都是不完整的。

中小服装企业可以由人力资源部统一进行培训管理，包括整体规划和协调，市场部仅负责货品类、销售类培训的实施。人力资源部应着手制定为期三年的培训规划，既要考虑到企业的现实情况、又要考虑到企业未来的发展；培训对象不仅要包括一线操作人员，还要包括管理人员，尤其是中基层管理人员；培训内容除了货品知识、货品陈列、生产操作等之外，还要增加职业规划、职业化、情绪与压力管理、时间管理、沟通技巧、团队建设、人力资源管理等内容；要建立完善培训的相关制度和流程，明确人力资源部、市场部及其他部门在培训中的分工、职责，使培训工作走向法治化。

企业加强员工培训的对策建议

人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。所以面对企业在培训方面出现的种种问题，管理者要做的就是深挖问题出现的原因，从根本上去解决问题，使员工培训获得更好的效果。

形成一个好的培训机制，能够让培训产生良好的效果。笔者认为培训应该分为三个阶段，从无到有、有以后从形式带动内容，再到从内容带动形式。现在企业的培训往往停留在第2个阶段：老总明白培训的重要，这里的“明白”不管来自自己内心的认识，还是对于外界的跟风，老总都会组织培训，实际这个培训有没有作用，有多大的作用心里应该有数。以下几个对策有助于帮助企业更快地从第2个阶段过渡到第3个阶段。

1.加强培训理念的转变。

（1）加强高层对培训的重视，增加培训的投资。企业管理者对培训的态度直接决定了培训的成效，管理者必须转变观念，树立全新的人力资源观念：企业培训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训，每次培训身体力行，带头参加，提高员工参与的积极性；不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。企业必须从高层领导做起，对员工培训给予充足的重视和恰当的培训投资。

（2）加强企业文化建设，创造良好的文化氛围。企业文化对于企业来说，已经不仅仅是对外宣扬和沟通的工具，它更是企业加强自身发展的有利工具。一个良好的企业文化能有效地激励员工为企业做出自己的贡献，激发员工的创新力，为企业培训提供良好的培训氛围，还能增加企业的凝聚力和向心力。加强企业文化建设的途径有很多，可以相互借鉴，结合自身的特点，选择一些成本低、收益大的方式。

2.建立科学的员工培训体系。培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的基本制度。

企业的培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、技能人员的培训如何持续化。企业要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等。

3.充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍。无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。

企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。

4.加强培训效果的评估，提高培训质量。培训评估起着信息反馈作用，它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法，考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。为了做好培训评估，培训部门可以通过四项标准掌握培训信息：一是学员反映，即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项。二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实用性，所学到的方法和技能是否可以用到实际工作中。三是行为标准，即培训后的行为变化，主要指工作中的行为、工作绩效。四是成果(投资报酬率)，即培训产生的影响，包括员工满意度是否提高、企业产能及利润是否上升等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时，应将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检查培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训是否符合企业的实际需要。

5.建立合理的激励机制。建立完善员工培训激励机制的目的有两个：一是调动全员参加培训的积极性;二是防止部分员工在接受培训后跳槽离开。因此,企业必须建立和完善相应的培训激励机制,对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。如把薪酬激励、职务升迁与培训挂钩，在用人方面从政策上给予适当的倾斜，建立健全有利于人才脱颖而出的培训和用人机制，激发人才内在活力，突出“收入靠奉献，奉献靠素质”的薪酬分配观，建立公平合理的分配制度，体现同工不同酬，同酬必同效的企业薪酬绩效结构。

TCL员工培训存在的问题,分析原因,和对策

TCL一直倡导用企业精神激励员工为实现发展目标而共同努力。

TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号； 1993年初， TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是全体TCL人特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。企业的明天，是昨天和今天的继续。TCL十分看重企业文化建设，就是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，并成为其自觉行为。

“为员工创造机会”——企业的竞争就是人才的竞争，企业的生存和发力。同时，企业也是员工生存和实现自我价值的载体，企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求，有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此，TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”——企业生存和发展的过程，客观上也是为社会创造效益的过程。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”，这是“团结开拓、艰苦拼搏”企业精神的延续和升华。

“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。这种精神是以往TCL成功的一个非常重要的因素，也是保障今后继续成功的基础。

“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“团队”精神包含了团结的内涵，但比团结的表述更为系统，更有积极的意义。

“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。 TCL从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。这是支撑TCL高速成长的重要经营观念， TCL只有在借鉴别人成功经验基础上不断创新，才有可能超越对手。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系，这也是我们企业和员工的使命宣言及核心价值观的体现。 TCL就是要通过企业经营变革、管理创新推进企业文化建设，把企业经营理念变为TCL人的自觉行动，弘扬“敬业、团队、创新“的企业精神。

实践表明，国际竞争力实质上是在国内培养出来的，企业的竞争力实质上也是在企业内部培养出来的。TCL致力于经营变革、管理创新，最终目的是使我们企业的内部管理力度、考核力度、绩效改进力度和优胜劣汰力度达到国际市场竞争的要求，以确保在激烈的市场竞争中实现可持续发展，实现“创中国名牌、建一流企业”的目标。。

7-11企业员工培训存在的问题及其原因分析、有哪些解决措施

主要有员工参与度、参与热情的问题；培训效果验证的问题；费用的问题等。提高员工参与度采用适当的激励措施，比如奖惩；效果验证主要有考试、检查、沟通了解、提问等；费用要进行严格审核，尽量与企业发展亟需的培训优先。先说这么多，想具体了解可以Q我

企业员工培训中有哪些问题以及相应对策

这个问题很值得总结下，

俺毕业后一直在企业做内训，快3年了，有幸接触的是世界领先水平的培训，以我的经验来看，员工培训的最大、最难解决的问题有五个：

1.首先当然是培训理念的问题，这个和企业文化、企业发展水平有关，简而言之，就是培训在一个企业的地位和作用。

比如，世界500强就能够做到，培训是最重要的，当工作时间与培训时间发生冲突时，以培训为先，——这个是企业环境的问题了，一般不是能够有对策的。

一般情况下，培训没有独立出来的话，就是属于人力资源部，那么，培训的地位就是人力资源部门的地位。

2.培训课程的系统、固定化。

培训体系在建立之初必须有前瞻性考虑，将常规培训、管理技能培训、专业培训按照员工的任职年限做出系统的规划，并结合企业自身特点，制定合适教材，在培训流程中固定下来，员工在晋升发展的过程中按照培训课程表来走就可以了。

但是，这类培训要注意课程的更新优化问题，不要好几年都使用同一教材，先进的会变落后的。

3.员工培训的效果评估。

目前，在人力资源管理中，“评估”是一项难点，不论是在培训的应用上还是在绩效评估的运用上。

这个目前比较好的解决方法就是与绩效管理对接。

承下。

4.培训管理与绩效管理的对接。

在理想状态中，培训是根据绩效来做的，因为培训的效果始终只能在工作中去体现，所以培训需求来自绩效考核、绩效面谈；培训评估也来自绩效考核。

不过这个工作做起来量就很大了，首先在设计上就很有难度，相当于培训和绩效都必须依照同一个标准，这个标准是什么呢？依我看，最好是胜任力模型，把每个岗位的胜任力模型清理一遍，比写岗位职责更有无穷难度吧，呵呵~~我一般习惯把问题想得很复杂。

5.内训师的储备、发展问题。

在一套完善的培训体系中，必须具备相当数量和质量的内训师，这个，主要在制度上保障，首先，好的内训师就是好的管理者，所有的管理者都应该是内训师；其次，每个内训师的擅长领域不一样，所以就要分层次、分水平进行储备。

——好了好了，这是吐血贡献哦~~

虽然楼主只有20分拿出来抖~~~可是俺答得够认真的吧，绝对原创，独家思考的哦~~~给酌情加点分吧。

呵呵，开玩笑的，愿对你有帮助。